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1組織変革の危険性と落とし穴: 若きマネジャーの経営再建の旅
人気ケース日本語
著者:Karen Cates/Guilherme Riederer/Nathan Tacha/Rodrigue Ulrich Nselel Awanda
提供機関:The Case Centre
8ページ2014年02月作成・改訂
ブラジルにあるファッション・チェーンのクローズ・アンド・アクセサリーズの若きマネジャーであるダニエル・オリベイラは、同社の超難関管理者研修プログラムを成功裡に終了した後、売り上げにおいて遅れをとる地域に配属され、困難な状況に投げ込まれることとなった。オリベイラは、ブラジル南東部に位置する中規模都市・ヴィトーリアにある彼の店舗が、問題を抱えていることを当初から理解していた。しかし彼が変革に取りかかろうとすると、すぐにベテラン従業員からの抵抗にあった。このケースは、彼が陥った落とし穴と、多様な従業員を率いて、変革をやり遂げることの複雑さを認識していく過程を詳述している。
2ケースメソッドによる学習
人気ケース日本語
著者:John S. Hammond
提供機関:Harvard Business Publishing
5ページ2002年04月作成・改訂
ケースメソッドの教授法について、参加者の理解を深める。簡略に、ケースメソッドの良さ、フォーマット、流れなどを示すと同時に、実践的な視点から、どうすればよいかを解説している。 ケースメソッドの理解のために、経営者教育や、MBA,学部の授業などの最初に参加者の参考に使われることが多い。経営者の実践的な経験や知識をどのようにして共有し、学びに結びつけるかを示している。特に、問題の核心を見定めること、しっかりと分析をした上で、経営判断を下すことの重要性を強調している。特に多くの場合、これが正解であるという一つの解だけがあるわけではないことにも留意すること。
3言語とグローバル化: 楽天の「英語化」(B)
人気ケース日本語
著者:Tsedal Neeley
提供機関:Harvard Business Publishing
2ページ2013年04月作成・改訂
(A)ケース(9-416-J01)の補助ケース。
4サーカス産業の発展(A)
人気ケース日本語
著者:W. Chan Kim/Renee Mauborgne/Ben M. Bensaou/Matt Williamson
提供機関:INSEAD
6ページ2009年10月作成・改訂
これは、2ケース・シリーズの前半である。(A)ケースでは、サーカス産業の発展からシルク・ド・ソレイユ出現の直前までを説明する。このケースは、サーカス産業の構造について詳細な考察を提供し、この業界の魅力が時間と共にどのように変化し、現在業界が直面している困難はどのようなものかについて、豊富な分析を可能にしている。このケースは、業界が収益と成長のポテンシャルが限られたレッドオーシャンになっていたことを明らかする。「サーカス産業の発展(A)」は、2009年ecchヨーロピアン・ケース・アワードでoverall winner、2006年ecchヨーロピアン・ケースアワードの経営・戦略カテゴリーで受賞した。
5道化師にだってできる: シルク・ドゥ・ソレイユが ライブ・エンターテインメントを再生 ケース(B)
人気ケース日本語
著者:W. Chan Kim/Renee Mauborgne/Ben M. Bensaou/Matt Williamson
提供機関:INSEAD
9ページ2013年11月作成・改訂
これは、2ケース・シリーズの後半である。シルク・ド・ソレイユは産業構造としてはあまり魅力のないサーカス事業への参入に大きな成功を果たした。業界を改革し、どのように競争するかという点について、従来からの前提にとらわれず、新しい市場空間を創りだしたのである。その価値は購買グループを子供(従来のサーカスにおけるエンドユーザー)から大人(従来のサーカスにおける購入者)へと転換させたことだった。これは、劇場や、ブロードウェイのショーやオペラなどのように、より成熟し、出費をいとわない顧客に対して新たな価値を提供する方法を提起するケースである。本ケース「道化師にだってできる: シルク・ドゥ・ソレイユが ライブ・エンターテインメントを再生 ケース(B)」は、2008年のecchケースアワードの経営・戦略カテゴリーで受賞した。
6再春館製薬所
人気ケース日本語
「大きな個人商店」を目指す
著者:木村達也
提供機関:-
19ページ2008年11月作成・改訂
熊本県にある再春館製薬所の本社、その1300坪のフロアでは毎朝太鼓の音を合図に部門長が招集され、朝礼が始まる。平均年齢29歳、その8割を女性が占める同社では、できる限り社員同士が直接顔を合わせてお互いに情報を共有する。テレマーケティングという、顧客の顔の見えないビジネスだからこそ、高度な情報システムやデータベースを最大限に活用しつつ、人の温もりを感じさせるアナログ的なコミュニケーションが社外、社内ともに不可欠と信じている。顧客満足を追求し続けることこそが何よりも優先されるべきことと経営者が語る再春館製薬所のユニークなビジネスとは――。
7エヴェレスト−1996年の出来事
人気ケース日本語
著者:Michael A. Roberto/Gina M. Carioggia
提供機関:Harvard Business Publishing
23ページ2003年01月作成・改訂
1996年5月にエヴェレスト山で起きた悲劇について描いたケースである。5月10日の1日だけで、世界で最も経験豊富な最高峰登山家に挙げられる、ロブ・ホールとスコット・フィッシャーのふたりを含め、23人が山頂に到達した。だが残念なことに、ホールとフィッシャー、そして他3名が、下山中に嵐に巻き込まれて死亡することになった。それ以外の人々は、氷点下の気温を耐えて暗がりの中を何時間もさまよった末に九死に一生を得た。登山チームが、事前段階や登山過程で行った意思決定とその過ちについて検証する。
8イノベーションとリノベーション ネスプレッソ物語
人気ケース日本語
著者:Joyce Miller/Kamran Kashani
提供機関:IMD - International Institute for Management Development
26ページ2003年12月作成・改訂
このケースは、ネスレが自社の組織構造の外に設立した100%子会社によるネスプレッソシステムの開発の様子を描いている。この開発チームが、どのような課題を乗り越えて、成熟したコーヒー市場の中に新しいニッチ・セグメントを創りあたか、その成功と課題への挑戦を振り返り、これからの10年で、事業を1億5000万スイスフランから10億スイスフランに拡大する見通しに焦点を当てている。事業の大部分が大衆市場向けというネスレの従来の路線から大きく方向転換したネスプレッソの物語は、組織化された大企業におけるイノベーションについて、刺激的な教訓を与えてくれる。
9コーチK: ハートの問題
人気ケース日本語
著者:Scott A. Snook/Leslie A. Perlow/Brian J. Delacey
提供機関:Harvard Business Publishing
13ページ2005年12月作成・改訂
大学バスケットボールの監督として成功を収めてきたマイク・シャシェフスキーは、プロ・バスケットボール・チームの監督という実入りのよいオファーを受けるか、デューク大学での監督職を続けるかの決断に直面していた。彼の監督としてのキャリアを通して、権力、影響力、そして説得力の様々なスタイルについて議論する場を提供する。
10コーチ・ナイト: 勝利への熱意
人気ケース日本語
著者:Scott A. Snook/Leslie A. Perlow/Brian J. Delacey
提供機関:Harvard Business Publishing
15ページ2005年12月作成・改訂
大学バスケットボールの監督として成功を収めたボブ・ナイトであったが、インディアナ大学で長年務めてきたバスケットボール監督の職を解任された。その後、テキサス工科大学から同様の職で雇われることになる。彼の長いキャリアを通して起こった出来事を考えることで、監督そして教育者としてのリーダーシップの役割はどういったものなのか、権力、影響力、説得力の様々なスタイルについて議論する場を提供する。
11GEとインダストリアル・インターネット
人気ケース日本語
著者:Karim R. Lakhani/Marco Iansiti/Kerry Herman
提供機関:Harvard Business Publishing
44ページ2015年03月作成・改訂
CEOのジェフ・イメルトは、GEが自社の新しいインダストリアル・インターネットに対する取り組みに対して十分なスピードで対処しているかどうかを懸念していた。事業内容はインダストリアル・インターネットの構築、機器や装置の接続、データ収集と運用、そしてこのデータと情報の分析を基にしたクライアントへのサービス提供であった。このケースでは、GEの六つの事業ユニット全てにまたがるような事業構想の意味合いやこの戦略をいかに上手く、素早く実行するかについて考察する。同社は10億ドルを投じて、この新しい製品とサービスを展開するために、カリフォルニアに新しいソフトウェア・センターを、そして本社に商業ベースの販売機能を増強することを約束していた。
12日産のU字回復: 1999年〜2001年
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著者:Jean-Francois Manzoni/Kathryn Hughes/Jean-Louis Barsoux
提供機関:INSEAD
24ページ2007年11月作成・改訂
ルノーがパートナーである日産の再生のためにカルロス・ゴーンを送り込んだとき、彼がうまくやるかどうか疑っていた人が多かった。従業員からの提案を受け、彼は、3年間で工場閉鎖、労働者の削減、デザインの方向転換などを織り込んだ計画を発表した。2年後には、日産は劇的な回復を達成し、記録的な利益を上げ、いくつかの輝かしい新モデルも世に出した。それまでの成果をもとに、変化のモメンタムをどう保つかを考える。
13TESSEI(テッセイ)の苦境
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著者:Ethan S. Bernstein/Ryan W. Buell
提供機関:Harvard Business Publishing
16ページ2015年10月作成・改訂
2005年、矢部輝夫は新幹線の清掃を行うJR東日本の子会社で、669人の従業員を持つテッセイの再建を要請された。テッセイに対する需要は伸び続けているにもかかわらず、作業ミス、顧客からの苦情、安全性の問題と従業員の離職率は、過去最高に近い高さだった。前任者が管理職による監視と管理を強化することでテッセイの問題を修正しようとした試みに失敗したのを受けて、矢部は組織が直面していたモチベーション、資質、協調性に対する課題を克服するのに創造的なアプローチを試みた。現代の多くのリーダーと同様に、彼は透明性をツールとして選択した。しかしながら、透明性の実施にあたって、非常に微妙なアプローチを採用した点が、彼のユニークなところであった。その過程で、彼は素晴らしい組織再建を先導しただけでなく、それまで「汚い」仕事とみられていたものを、テッセイの第一線で働く従業員たちにとってより意義のあるものへと変貌させる手助けをしたのである。ゆえにこのケースでは、とりわけリーダーシップ、組織行動、業務管理、サービス業務のコースを教えることができる。そして、受講生によく練られた透明性戦略が、どのように力強いリーダーシップ・ツールの役割を果たすのかを考えさせる機会を与える。
14サムスン電子
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著者:Siegel, Jordan/Chang, James Jinho
提供機関:Harvard Business Publishing
27ページ2009年02月作成・改訂
低コストであり、かつ独自性がある、という二つの優位性を創りだすことは可能なのだろうか。本ケースでは、サムスン電子がその二つを達成できたのか、もしそうならば、何故それができたのかを考察する。また、同社の長年の競争的優位性は、中国の業界への大規模参入という新たな脅威に直面しているが、この脅威にどのように対応していくべきかを考察する。 *このケースはecchで、ベストセラーとなっている。
15GEの過去20年の体質転換: ジャック・ウェルチのリーダーシップ
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著者:Christopher A. Bartlett/Meg Wozny
提供機関:Harvard Business Publishing
26ページ2005年05月作成・改訂
GEはジャック・ウェルチの退職時期が迫ってきている状況で、これまでのような変革と成長のペースを保つことが出来る後継者が見つかるかどうかという課題に直面していた。ケースは、GEの伝統に触れ、1980年代にウェルチの行った様々なビジネス領域の変革を記した後で、80年代後半から90年代にかけて、ウェルチの実施した活性化の取り組みを記述する。特にウェルチの行った6つの大変革プログラムについて語る。ソフトウェア事業、グローバル化、リーダーシップの定義の見直し、高い目標設定、サービスビジネス開拓、6シグマの品質がそれである。
16インド・マドゥライのアラヴィンド眼科病院: 視力への貢献
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著者:V. Kasturi Rangan
提供機関:Harvard Business Publishing
21ページ2009年05月作成・改訂
わずか20床の病院としてスタートしたアラヴィント眼科病院は、1992年には1400床の総合病院へと成長した。それまでに、アラヴィンド病院グループは365万人の患者を検査し、約33万5000件の白内障手術を行っていた。その70%近くは、インドの失明者人口の中でも最貧層に無料で提供されていた。現在74歳になるアラヴィントの創始者、ヴェンカタスワミ医師は、インド、アジア、アフリカの隅々までアラヴィンド・モデルを広めることを目標としていた。このケースではそのような実行計画の展開の一段階を提供している。
17ウーバー: 世界の移動手段を変革する
人気ケース日本語
著者:Youngme Moon
提供機関:Harvard Business Publishing
20ページ2016年12月作成・改訂
2015年、ウーバーはこの種のものの中でおそらく最大規模のポイント・ツー・ポイント輸送ネットワークを築いていた。それは文字通り世界の移動方法を変革するものである。しかし、フェデックスのような典型的輸送ロジスティック企業とは異なり、ウーバーは非常に軽量なインフラを有していた。車両は所有せず、ドライバーも雇用しない。そのため車両のメンテナンス費用を払うこともなかった。代わりにこのネットワークでは、ドライバーと乗客というピア・ツー・ピア(同等の立場で)の調整をすることに依存した。これは高度なソフトウェアと巧みな評価システムが可能にしたものである。しかしウーバーは、早くから目覚ましい成功を遂げたにもかかわらず、激しい賛否両論を巻き起こす企業であった。同社のビジネス・モデルは、高度に破壊的だったのである。破壊的イノベーションはよいことかも知れないが、破壊的企業が物事を壊していくというということもまた事実である。ウーバーは確かにこれに当てはまり、それがこのケースで扱う緊張関係のカギとなる。というのも、ウーバーの革新的なビジネス・モデルは、業界を規制する多くの法律を凌駕するものだからである。そして、規制システムがそれに追いつくには多少時間が必要とされたものの、ウーバーはそれを待つ意思などなさそうであった。
18日産自動車、2002年
人気ケース日本語
著者:Michael Yoshino/Makiko Egawa
提供機関:Harvard Business Publishing
25ページ2006年02月作成・改訂
ルノーの取締副社長であったカルロス・ゴーンは、危機に瀕していた日産自動車の株式をルノーが1999年に38%取得した際に、同社のCOOに就任することになった。これは、ゴーンが日産をどのように再生したのかを描いたケースである。10年に渡り様々な失敗を繰り返した結果、士気が低下していた社員たちを、どのように活性化させ、企業再生に参加させていったのかを詳細に記述している。組織変革を成功させたものの、日産はグローバルな市場での新たなチャレンジに直面していた。
19スターバックス: 顧客サービスの提供
人気ケース日本語
著者:Youngme Moon/John A. Quelch
提供機関:Harvard Business Publishing
20ページ2006年07月作成・改訂
北米有数のスペシャリティ・コーヒーブランドであるスターバックスは、サービス面で顧客の期待を満たしていないという、最近の市場調査の結果に対応しなければならなかった。顧客満足の向上のために、同社は店舗の従業員を増やすことについて議論している。そうすれば、理論上、サービスのスピードが上がることになる。しかし、年間4000万ドルのコスト増となるこの計画が、同社の収益にどのような影響を及ぼすかは未知数であった。
20マイクロフリッジ: コンセプト
人気ケース日本語
著者:John Deighton
提供機関:Harvard Business Publishing
2ページ2002年08月作成・改訂
工学修士の学位を持つロバート・ベネットは、冷蔵庫・冷凍庫と500ワットの電子レンジをひとつにした、重さ約40キロ・高さ122センチ以下のコンパクトな電化製品を開発し、大学生に販売したいと考えた。ベネットは、どのマーケットを対象とするか、彼が闘わなくてはならない競争相手は誰か、どこと協力するべきか、築き上げるべき中核能力とは何かを判断しなくてはならなかった。


© 2006 一般財団法人 貿易研修センター(IIST)