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1組織変革の危険性と落とし穴: 若きマネジャーの経営再建の旅
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著者:Karen Cates/Guilherme Riederer/Nathan Tacha/Rodrigue Ulrich Nselel Awanda
提供機関:The Case Centre
8ページ2014年02月作成・改訂
ブラジルにあるファッション・チェーンのクローズ・アンド・アクセサリーズの若きマネジャーであるダニエル・オリベイラは、同社の超難関管理者研修プログラムを成功裡に終了した後、売り上げにおいて遅れをとる地域に配属され、困難な状況に投げ込まれることとなった。オリベイラは、ブラジル南東部に位置する中規模都市・ヴィトーリアにある彼の店舗が、問題を抱えていることを当初から理解していた。しかし彼が変革に取りかかろうとすると、すぐにベテラン従業員からの抵抗にあった。このケースは、彼が陥った落とし穴と、多様な従業員を率いて、変革をやり遂げることの複雑さを認識していく過程を詳述している。
2日産のU字回復: 1999年〜2001年
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著者:Jean-Francois Manzoni/Kathryn Hughes/Jean-Louis Barsoux
提供機関:INSEAD
24ページ2007年11月作成・改訂
ルノーがパートナーである日産の再生のためにカルロス・ゴーンを送り込んだとき、彼がうまくやるかどうか疑っていた人が多かった。従業員からの提案を受け、彼は、3年間で工場閉鎖、労働者の削減、デザインの方向転換などを織り込んだ計画を発表した。2年後には、日産は劇的な回復を達成し、記録的な利益を上げ、いくつかの輝かしい新モデルも世に出した。それまでの成果をもとに、変化のモメンタムをどう保つかを考える。
3GEとインダストリアル・インターネット
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著者:Karim R. Lakhani/Marco Iansiti/Kerry Herman
提供機関:Harvard Business Publishing
44ページ2015年03月作成・改訂
CEOのジェフ・イメルトは、GEが自社の新しいインダストリアル・インターネットに対する取り組みに対して十分なスピードで対処しているかどうかを懸念していた。事業内容はインダストリアル・インターネットの構築、機器や装置の接続、データ収集と運用、そしてこのデータと情報の分析を基にしたクライアントへのサービス提供であった。このケースでは、GEの六つの事業ユニット全てにまたがるような事業構想の意味合いやこの戦略をいかに上手く、素早く実行するかについて考察する。同社は10億ドルを投じて、この新しい製品とサービスを展開するために、カリフォルニアに新しいソフトウェア・センターを、そして本社に商業ベースの販売機能を増強することを約束していた。
4ターゲット・コーポレーション: アックマン 対 取締役会
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著者:Krishna G. Palepu/Suraj Srinivasan/James Weber
提供機関:Harvard Business Publishing
37ページ2011年01月作成・改訂
15年間にわたり素晴らしい業績を上げた後、ターゲットは景気後退期の業績低下により、物言う投資家との委任状争奪戦に陥った。アメリカで2番目に大きなディスカウントストアであるターゲット・コーポレーションは、ウォルマートが価格の安さを重視しているのに対して、高級ディスカウントストアとしてのショッピング体験を促進することで、業界トップのウォルマートとうまく張り合ってきた。この戦略は、景気のいい時にはターゲットにとってうまく機能していた。しかし2008〜2009年の経済危機により、買い物客はターゲットを見捨ててウォルマートを支持するようになった。2009年の春、ターゲットの筆頭株主のひとりが、彼が選んだ5人の取締役候補者を取締役会に入れるために委任状争奪戦を開始した。ターゲットは委任状争奪戦には勝利したものの、同社は景気の良い時も悪い時にも機能しうる戦略を持っているのかどうか、という疑問になお直面していた。
5マイクロフリッジ: コンセプト
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著者:John Deighton
提供機関:Harvard Business Publishing
2ページ2002年08月作成・改訂
工学修士の学位を持つロバート・ベネットは、冷蔵庫・冷凍庫と500ワットの電子レンジをひとつにした、重さ約40キロ・高さ122センチ以下のコンパクトな電化製品を開発し、大学生に販売したいと考えた。ベネットは、どのマーケットを対象とするか、彼が闘わなくてはならない競争相手は誰か、どこと協力するべきか、築き上げるべき中核能力とは何かを判断しなくてはならなかった。
6TESSEI(テッセイ)の苦境
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著者:Ethan S. Bernstein/Ryan W. Buell
提供機関:Harvard Business Publishing
16ページ2015年10月作成・改訂
2005年、矢部輝夫は新幹線の清掃を行うJR東日本の子会社で、669人の従業員を持つテッセイの再建を要請された。テッセイに対する需要は伸び続けているにもかかわらず、作業ミス、顧客からの苦情、安全性の問題と従業員の離職率は、過去最高に近い高さだった。前任者が管理職による監視と管理を強化することでテッセイの問題を修正しようとした試みに失敗したのを受けて、矢部は組織が直面していたモチベーション、資質、協調性に対する課題を克服するのに創造的なアプローチを試みた。現代の多くのリーダーと同様に、彼は透明性をツールとして選択した。しかしながら、透明性の実施にあたって、非常に微妙なアプローチを採用した点が、彼のユニークなところであった。その過程で、彼は素晴らしい組織再建を先導しただけでなく、それまで「汚い」仕事とみられていたものを、テッセイの第一線で働く従業員たちにとってより意義のあるものへと変貌させる手助けをしたのである。ゆえにこのケースでは、とりわけリーダーシップ、組織行動、業務管理、サービス業務のコースを教えることができる。そして、受講生によく練られた透明性戦略が、どのように力強いリーダーシップ・ツールの役割を果たすのかを考えさせる機会を与える。
7コーチK: ハートの問題
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著者:Scott A. Snook/Leslie A. Perlow/Brian J. Delacey
提供機関:Harvard Business Publishing
13ページ2005年12月作成・改訂
大学バスケットボールの監督として成功を収めてきたマイク・シャシェフスキーは、プロ・バスケットボール・チームの監督という実入りのよいオファーを受けるか、デューク大学での監督職を続けるかの決断に直面していた。彼の監督としてのキャリアを通して、権力、影響力、そして説得力の様々なスタイルについて議論する場を提供する。
8フレクストロニクス・インターナショナル
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著者:Robert S. Huckman/Gary P. Pisano
提供機関:Harvard Business Publishing
18ページ2010年04月作成・改訂
製造受託サービスを電子機器産業のOEM企業に提供することからスタートし、その後ノーブランドの完成品を開発して、OEM企業に購入してもらうようになったフレクトロニクスの事業展開を説明している。2001年にフレクトロニクスは、いくつかのノーブランドの携帯電話の開発プログラムを開始し、いくつかのOEM企業が、ブランド製品と比較しても、性能は同等なものと認める製品を大幅に低いコストで開発した。にもかかわらず、2003年初頭時点で、未だにフレクトロニクスから電話機の購入に合意した主要OEMはひとつもなかった。フレクトロニクスの会長兼CEOとして、マイケル・マークスはどの程度積極的に完成品の開発を追い求めるべきかを決定しなければならなかった。
9ウーバー: 世界の移動手段を変革する
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著者:Youngme Moon
提供機関:Harvard Business Publishing
20ページ2016年12月作成・改訂
2015年、ウーバーはこの種のものの中でおそらく最大規模のポイント・ツー・ポイント輸送ネットワークを築いていた。それは文字通り世界の移動方法を変革するものである。しかし、フェデックスのような典型的輸送ロジスティック企業とは異なり、ウーバーは非常に軽量なインフラを有していた。車両は所有せず、ドライバーも雇用しない。そのため車両のメンテナンス費用を払うこともなかった。代わりにこのネットワークでは、ドライバーと乗客というピア・ツー・ピア(同等の立場で)の調整をすることに依存した。これは高度なソフトウェアと巧みな評価システムが可能にしたものである。しかしウーバーは、早くから目覚ましい成功を遂げたにもかかわらず、激しい賛否両論を巻き起こす企業であった。同社のビジネス・モデルは、高度に破壊的だったのである。破壊的イノベーションはよいことかも知れないが、破壊的企業が物事を壊していくというということもまた事実である。ウーバーは確かにこれに当てはまり、それがこのケースで扱う緊張関係のカギとなる。というのも、ウーバーの革新的なビジネス・モデルは、業界を規制する多くの法律を凌駕するものだからである。そして、規制システムがそれに追いつくには多少時間が必要とされたものの、ウーバーはそれを待つ意思などなさそうであった。
10スターバックス: 顧客サービスの提供
人気ケース日本語
著者:Youngme Moon/John A. Quelch
提供機関:Harvard Business Publishing
20ページ2006年07月作成・改訂
北米有数のスペシャリティ・コーヒーブランドであるスターバックスは、サービス面で顧客の期待を満たしていないという、最近の市場調査の結果に対応しなければならなかった。顧客満足の向上のために、同社は店舗の従業員を増やすことについて議論している。そうすれば、理論上、サービスのスピードが上がることになる。しかし、年間4000万ドルのコスト増となるこの計画が、同社の収益にどのような影響を及ぼすかは未知数であった。
11Butler Lumber Co.
人気ケース英語
著者:Piper, Thomas R.
提供機関:Harvard Business Publishing
4ページ2002年01月作成・改訂
The Butler Lumber Co. is faced with a need for increased bank financing due to its rapid sales growth and low profitability. Students must determine the reasons for the rising bank borrowing, estimate the amount of borrowing needed, and assess the attractiveness of the loan to the bank. A rewritten version of an earlier case. Allows students to practice ratio analysis, financial forecasting, and evaluating financing alternatives.
12イー・アイ・デュポン・デ・ネモア: 二酸化チタン
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著者:W. Carl Kester/Robert R. Glauber/Stacy S. Dick
提供機関:Harvard Business Publishing
7ページ1986年02月作成・改訂
デュポンの顔料部門では、二酸化チタン市場に350万ドル程度の不足が見込まれることから、このマーケットの将来的な戦略としてふたつの選択肢を検討していた。成長戦略は、初期投下資金が大きいことから、当初は収入が少なく、後になって現金収入が入ってくる構造となり、資本回収レートは低い。ところが、この戦略は、21%の割引率で計算しない限り、現在価値に直すと、別な選択肢より価値が高いことになる。 ケースは、企業の戦略と目標をフリー・キャッシュ・フローに置き換え、二者択一の状況下で、そのふたつの予測が同じになる割引率を計算する必要がある。その後、どちらの選択肢を選ぶべきかを討議する。
13コーラ戦争は続く: 2010年のコカ・コーラ対ペプシ
人気ケース日本語
著者:David B. Yoffie/Renee Kim
提供機関:Harvard Business Publishing
23ページ2011年05月作成・改訂
コカ・コーラとペプシの100年以上にわたる競争の産業構造と競争戦略について検証する。コーラ戦争の最も激しい戦いは、年間1人当たり平均46ガロンの炭酸飲料を消費する、740億ドル規模のアメリカの炭酸飲料産業を巡るものであった。1975年から1990年代半ばまで続いた「慎重に闘い抜かれた競争」の中で、アメリカおよびグローバルの炭酸飲料消費が着実に成長を遂げ、コカ・コーラもペプシも10%前後の年平均成長率を達成した。しかし、1990年代の後半から、アメリカの炭酸飲料の消費は減り始め、新たな非炭酸飲料が普及してきたことで、ブランドやボトリング、価格戦略を脅かし始めた。このケースでは、コカ・コーラやペプシにとって、持続的な成長と収益性を確保するためには、何を行われなければならないのかを考察する。(先のケースの書き換え版。)
14ジャック・ウェルチ: ゼネラル・エレクトリックの革命児
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著者:Joseph L. Bower
提供機関:Harvard Business Publishing
21ページ1994年04月作成・改訂
1981年から1992年までゼネラル・エレクトリックのCEOを務めたジャック・ウェルチの業績を描く。特に、大幅な事業の整理と買収により、同社の事業内容を転換したこと、また、「ワークアウト」と呼ばれるプロセスを義務付けることにより、企業文化を変革したことに焦点を当てる。このケースのかなりの部分は、リチャード・ハマーメッシュとフランク・アギラが以前作成したウェルチに関するケースや、1991年に行われ、ハーバードビジネスレビューに掲載されたインタビュー、及び、フォーチュン誌の記事「GE Keeps Those Ideas Coming」から引用したウェルチ自身の言葉を用いて、ストーリーを展開している。
15スターバックス
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著者:Mary M. Crossan/Ariff Kachra
提供機関:Ivey Publishing
32ページ2002年10月作成・改訂
スターバックスは、マクドナルドへのコーヒー供給、店舗数拡大、ブランド力活用での他商品への参入などの選択肢があるなかで、今後の成長に企業の持つコアコンピテンシをどのように生かして行くべきかの課題に直面している。ケースは、スターバックスが持つコンピテンシーがその価値創造の連鎖のなかで、どこにあるか、また、それを様々な選択肢の中で、どのように生かして行くべきかなどを考えさせる。さらに、この企業の成長を支えるものは何かを検討する。スターバックスはすべての店舗を自社で開店しており、資金需要が大きい。投資家は、今後もそれまで同様の驚異的な成長が続くことを期待している。ブランド力を他に活かし成長を継続すると同時に、それにより、ブランド自体が価値が低下しないように、うまく舵取りをしなければならない。
16ヒューレット・パッカード: キティホーク (A)
人気ケース日本語
著者:Clayton M. Christensen
提供機関:Harvard Business Publishing
19ページ2006年10月作成・改訂
ヒューレット・パッカードは、それまでより以上に急速な企業の成長を目指すには、マグネットを応用した記録技術に画期的なデザインで全く新しいマーケットを開発しなければならないと革新していた。そのような状況下で、有能な経営者が普通考えるあらゆること、つまり、重量級のプロジェクトチームを編成し、トップの惜しみないサポートを与えるなど、を試みたが、すべて、失敗に終わっていた。
17ヒューレット・パッカード: キティホーク (B)
人気ケース日本語
著者:Clayton M. Christensen
提供機関:Harvard Business Publishing
2ページ2006年11月作成・改訂
ヒューレット・パッカード: キティホーク(A)の後で使用すること。
18日産自動車、2002年
人気ケース日本語
著者:Michael Yoshino/Makiko Egawa
提供機関:Harvard Business Publishing
25ページ2006年02月作成・改訂
ルノーの取締副社長であったカルロス・ゴーンは、危機に瀕していた日産自動車の株式をルノーが1999年に38%取得した際に、同社のCOOに就任することになった。これは、ゴーンが日産をどのように再生したのかを描いたケースである。10年に渡り様々な失敗を繰り返した結果、士気が低下していた社員たちを、どのように活性化させ、企業再生に参加させていったのかを詳細に記述している。組織変革を成功させたものの、日産はグローバルな市場での新たなチャレンジに直面していた。
19グレート・イースタン・トイズ (B)
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著者:Gabriel Hawawini/Lee Remmers
提供機関:INSEAD
3ページ2000年12月作成・改訂
グレート・イースタン・トイズでは、成長戦略の一環として新製品の設計が行われており、それを生産した場合の市場潜在力や必要とされる投資金額を見積もる調査を、コンサルティング会社が行っていた。この分析は、機会費用やサンクコストおよび共通費用の評価、既存製品の売り上げを新製品が侵食する影響度(設備投資を行う際に発生する典型的な問題)などの課題が発生しうるプロジェクトの評価をするため、関連したキャッシュフローを必要とする。この投資プロジェクトは、数年に及ぶことから、DCF分析は必須である。この討議には、1セッションが必要である。
20ヒルトン工業
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著者:William J. Bruns Jr.
提供機関:Harvard Business Publishing
5ページ2004年10月作成・改訂
小企業の社長が、自分の下した判断が間違えていたことに気づき、プロの管理職を雇うことにした。製品の一つは利益が上がっていないように見える一方、販売数量が大きい製品は、厳しい競争にさらされている。大雑把なコスト管理システムでは、問題を適正に解決することが出来ていない。


© 2006 一般財団法人 貿易研修センター(IIST)