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著者：Bharat N. Anand/David J. Collis/Sophie Hood

提供機関：Harvard Business Publishing

32ページ

作成：　2008/02　　改訂：　2015/11

1985～2007年の間、ダナハーは米国で最も業績を上げた産業コングロマリットのひとつであった。このケースでは、多角化したグローバル企業の企業戦略を検証する。同社のポートフォリオ戦略とダナハー・ビジネス・システム（同社が成長と価値創造を推進するために開発した系統的かつ広範囲な組織プロセス）を説明する。しかし2008年、同社は歴史的な高業績を維持するために、様々な課題に直面していた。第一に、本業のオーガニック成長と買収による成長のバランスを維持することができるのだろうか。第二にプライベート・エクイティとの激化する競争がどのように影響するだろうか。第三に、この「継続的改善」戦略をどこまで続けることができるのだろうか。

GEとインダストリアル・インターネット

著者：Karim R. Lakhani/Marco Iansiti/Kerry Herman

提供機関：Harvard Business Publishing

44ページ

作成：　2014/04　　改訂：　2015/03

CEOのジェフ・イメルトは、ゼネラル・エレクトリック（GE）が自社の新しいインダストリアル・インターネットに対する取り組みに対して十分なスピードで対処しているかどうかを懸念していた。事業内容はインダストリアル・インターネットの構築、機器や装置の接続、データ収集と運用、そしてこのデータと情報の分析を基にしたクライアントへのサービス提供であった。このケースでは、GEの六つの事業ユニット全てにまたがるような事業構想の意味合いやこの戦略をいかに上手く、素早く実行するかについて考察する。同社は10億ドルを投じて、この新しい製品とサービスを展開するために、カリフォルニアに新しいソフトウェア・センターを、そして本社に商業ベースの販売機能を増強することを約束していた。

GEの過去20年の体質転換：ジャック・ウェルチのリーダーシップ

著者：Christopher A. Bartlett

提供機関：Harvard Business Publishing

26ページ

作成：　1999/04　　改訂：　2005/05

ゼネラル・エレクトリック（GE）はジャック・ウェルチの退職時期が迫ってきている状況で、これまでのような変革と成長のペースを保つことができる後継者が見つかるかどうかという課題に直面していた。ケースは、GEの伝統に触れ、1980年代にウェルチの行った様々なビジネス領域の変革を記した後で、80年代後半から90年代にかけて、ウェルチの実施した活性化の取り組みを記述する。特にウェルチの行った6つの大変革プログラムについて語る。ソフトウェア事業、グローバル化、リーダーシップの定義の見直し、高い目標設定、サービスビジネス開拓、6シグマの品質がそれである。

ホールフーズマーケット

著者：John R. Wells/Travis Haglock

提供機関：Harvard Business Publishing

34ページ

作成：　2005/06　　改訂：　2008/04

半袖、サンダル履きで大学中退の人間が、愛、喜び、そして幸せを体現するような会社を築くことをできるのだろうか。「チェーンソー」・ジョン・マッケイはそれを成し遂げた人物である。このCEOはアパラチア山道をハイキングするために5カ月のサバティカル休暇をとることもあった。実績としては、1 平方フィート当たり 690ドルの売り上げをあげ、それはさらに上昇している。チームによる雇用を行い、採用には大多数である3分の2の投票が必要である。1980年には、テキサスのオースティンに1店舗しかなかった店が、2004年には144店舗になっていた。『フォーチュン』誌では、アメリカで最も働きがいのある企業ランキングに、7年連続選ばれている。最終的な収益に基づくインセンティブ。意欲度調査。給与の最高額は平均給与の8倍を超えてはならないというルール。成熟業界において傑出した業績を生み出すための経営管理イノベーションとは何かを検討するケースである。

ZARA：ファースト・ファッション

著者：Pankaj Ghemawat/Jose Luis Nueno

提供機関：Harvard Business Publishing

34ページ

作成：　2003/04　　改訂：　2006/12

このケースは、スペインのアパレル小売りのインディテックスを取り上げている。同社が展開している小売りチェーン「ザラ」では、流行に非常に迅速に対応できるシステムを採用している。ザラでは、女性が何を着たいと思うのかを、シーズンの始まる数カ月前に予測するのではなく、何が売れていて、何が売れていないかを観察し、それに基づいて、生産・販売する製品を調整している。ザラの成功に勢いづいたインディテックスは、39カ国に進出し、世界で最も多くの国に展開している小売りチェーンのひとつとなった。しかし、2002年、同社は、将来の成長に関する重大な課題に直面していた。

アイス・フィリ

著者：Michael Rukstad/Sasha Mattu/Asya Petinova

提供機関：Harvard Business Publishing

30ページ

作成：　2003/05　　改訂：　2005/09

以下の戦略的プロセスの概要として作成されている。（1）業界分析、（2）ポジショニング、（3）ダイナミクスと持続可能性、（4）垂直統合、水平的多角化や立地問題を含む企業戦略の領域。アイス・フィリは2002年のロシアにおいて最大のアイスクリームメーカーであるが、多くの多国籍企業との競争に勝利したものの、ネスレとの激しい競争に直面している。このケースは詳細資料とともに深く分析を提示している。

インド・マドゥライのアラヴィンド眼科病院：視力への貢献

著者：V. Kasturi Rangan

提供機関：Harvard Business Publishing

21ページ

作成：　1993/04　　改訂：　2009/05

わずか20床の病院としてスタートしたアラヴィント眼科病院は、1992年には1400床の総合病院へと成長した。それまでに、アラヴィンド病院グループは365万人の患者を検査し、約33万5000件の白内障手術を行っていた。その70％近くは、インドの失明者人口の中でも最貧層に無料で提供されていた。現在74歳になるアラヴィントの創始者、ヴェンカタスワミ医師は、インド、アジア、アフリカの隅々までアラヴィンド・モデルを広めることを目標としていた。このケースではそのような実行計画の展開の一段階を提供している。

シャープ株式会社：技術戦略

著者：David J. Collis/Tsutomu Noda

提供機関：Harvard Business Publishing

26ページ

作成：　1993/02　　改訂：　1995/04

日本企業であるシャープの企業戦略の進化の様子について学ぶ。シャープは、テレビや家電のメーカーとしては2番手であったが、特殊用途のICやLCDなどの電子デバイスの専門技術を蓄積して、徐々にかつ着実に業績を伸ばし、それらの技術を活用して、革新的な最終製品を開発した。その結果、同社は光電子工学の世界的リーダーと目され、一流の総合エレクトロニクス企業になろうとしていた。

エヴェレスト－1996年の出来事

著者：Michael A. Roberto/Gina M. Carioggia

提供機関：Harvard Business Publishing

23ページ

作成：　2002/11　　改訂：　2003/01

1996年5月にエヴェレスト山で起きた悲劇について描いたケースである。5月10日の1日だけで、世界で最も経験豊富な最高峰登山家に挙げられる、ロブ・ホールとスコット・フィッシャーのふたりを含め、23人が山頂に到達した。だが残念なことに、ホールとフィッシャー、そして他3名が、下山中に嵐に巻き込まれて死亡することになった。それ以外の人々は、氷点下の気温を耐えて暗がりの中を何時間もさまよった末に九死に一生を得た。登山チームが、事前段階や登山過程で行った意思決定とその過ちについて検証する。

組織変革の危険性と落とし穴：若きマネジャーの経営再建の旅

著者：Karen Cates/Guilherme Riederer/Nathan Tacha/Rodrigue Ulrich Nselel Awanda

提供機関：The Case Centre

8ページ

作成：　2014/02　　改訂：　

ブラジルにあるファッション・チェーンのクローズ・アンド・アクセサリーズの若きマネジャーであるダニエル・オリベイラは、同社の超難関管理者研修プログラムを成功裡に終了した後、売り上げにおいて遅れをとる地域に配属され、困難な状況に投げ込まれることとなった。オリベイラは、ブラジル南東部に位置する中規模都市・ヴィトーリアにある彼の店舗が、問題を抱えていることを当初から理解していた。しかし彼が変革に取りかかろうとすると、すぐにベテラン従業員からの抵抗にあった。このケースは、彼が陥った落とし穴と、多様な従業員を率いて、変革をやり遂げることの複雑さを認識していく過程を詳述している。

コーチK：ハートの問題

著者：Scott A. Snook/Leslie A. Perlow/Brian J. Delacey

提供機関：Harvard Business Publishing

13ページ

作成：　2005/08　　改訂：　2005/12

大学バスケットボールの監督として成功を収めてきたマイク・シャシェフスキーは、プロ・バスケットボール・チームの監督という実入りのよいオファーを受けるか、デューク大学での監督職を続けるかの決断に直面していた。彼の監督としてのキャリアを通して、権力、影響力、そして説得力の様々なスタイルについて議論する場を提供する。

コーチ・ナイト：勝利への熱意

著者：Scott A. Snook/Leslie A. Perlow/Brian J. Delacey

提供機関：Harvard Business Publishing

15ページ

作成：　2005/08　　改訂：　2005/12

大学バスケットボールの監督として成功を収めたボブ・ナイトであったが、インディアナ大学で長年務めてきたバスケットボール監督の職を解任された。その後、テキサス工科大学から同様の職で雇われることになる。彼の長いキャリアを通して起こった出来事を考えることで、監督そして教育者としてのリーダーシップの役割はどういったものなのか、権力、影響力、説得力の様々なスタイルについて議論する場を提供する。

ヒューレット・パッカード：キティホーク（A）

著者：Clayton M. Christensen

提供機関：Harvard Business Publishing

19ページ

作成：　2006/01　　改訂：　2006/10

ヒューレット・パッカード（HP）は、それまでより以上に急速な企業の成長を目指すには、マグネットを応用した記録技術に画期的なデザインで全く新しいマーケットを開発しなければならないと革新していた。そのような状況下で、有能な経営者が普通考えるあらゆること、つまり、重量級のプロジェクトチームを編成し、トップの惜しみないサポートを与えるなど、を試みたが、すべて、失敗に終わっていた。

リンカーン・エレクトリック：海外進出に賭ける

著者：Christopher A. Bartlett/Jamie O'Connell

提供機関：Harvard Business Publishing

20ページ

作成：　1998/01　　改訂：　1998/04

リンカーン電機は100年の歴史のある溶接機器とその消耗品の製造メーカーでオハイオ州クリーブランドにある。この企業は労使協調の企業文化により従業員のモチベーションを上げ、出来高払いの給与と企業業績への個人の貢献度により大きなボーナスを提供するというユニークなシステムを取り入れている。リンカーンはカナダ、オーストラリア、フランスなどで販売や生産を始めていたが、1988年までは、アメリカでの製造が中心であった。当時、新しい社長が製造部門を11カ国に買収や新規立ち上げなどで拡大し、そのユニークな経営理念を移転しようとしていた。しかしながら、リンカーンは海外事業所では、国内のような高い生産性を生むシステムをうまく導入できずにいた。経営課題が1990年代前半には重大なリストラを実施せざるを得なくなり、そのために外部からアントニー・マッサロが就任して断行した。1996年には、マサッローは社長に就任し、新たな戦略の基に製造部門を拡張する計画を立てた。ケースは、アジアでリンカーンの地域本部長がインドネシアで製造部門をどのように立ち上げるか、特に、リンカーンのユニークなインセンティブシステムを導入するべきか否かを判断するところで終わる。

日産自動車、2002年

著者：Michael Yoshino/Makiko Egawa

提供機関：Harvard Business Publishing

25ページ

作成：　2002/10　　改訂：　2006/02

ルノーの取締副社長であったカルロス・ゴーンは、危機に瀕していた日産自動車の株式をルノーが1999年に38％取得した際に、同社のCOOに就任することになった。これは、ゴーンが日産をどのように再生したのかを描いたケースである。10年に渡り様々な失敗を繰り返した結果、士気が低下していた社員たちを、どのように活性化させ、企業再生に参加させていったのかを詳細に記述している。組織変革を成功させたものの、日産はグローバルな市場での新たなチャレンジに直面していた。

ネスレのGLOBEプログラム（A）：初めの数カ月

著者：Killing, Peter

提供機関：IMD - International Institute for Management Development

7ページ

作成：　2005　　改訂：　2006/07

3部からなるケースの第一部。ネスレのクリス・ジョンソンが世界で最大級のSAPシステムの構築と導入を任せられた。スコープとしては、グローバルで、しかも、完成までの期間を5年間と限定されている。これにかかる費用は概算で、30億フランと予想されていた。クリスはスイスへ住まいを移転し、新たな組織を作りあげて、ネスレの仕事のやり方を抜本的に変える仕事に取り掛かることになる。このケースは、クリスがこの仕事についた初期段階の様々な課題を扱っている。

ネスレのGLOBEプログラム（B）： 7月の執行役員会

著者：Killing, Peter

提供機関：IMD - International Institute for Management Development

2ページ

作成：　2003　　改訂：　2006/06

ネスレのグローブ・プログラム推進の次の段階を記述したケース。ケース（A）の議論の後でクラスでの配布を想定している。2000年７月に開催されたネスレの役員会でのグローブ・プログラムについての議論を記し、クリスが直面する新たな課題を記述している。

ネスレのGLOBEプログラム（C）：「GLOBEデー」

著者：Killing, Peter

提供機関：IMD - International Institute for Management Development

4ページ

作成：　2003　　改訂：　2005/03

ネスレのグローブ・プログラムに関する3部シリーズの最終ケース。ケース（B）の出来事から約一年半が過ぎた段階である。ネスレの各マーケットの地域担当責任者会合で、一日、グローブの進捗状況を説明することになったときの出来事だった。午前中のセッションで、クリス・ジョンソンは参加者の批判を浴び、苦しい立場におかれていた。ケースは、その午後のセッションをクリスがどのように対処するべきかを考える。

ソニーAIBO：世界初のエンターテインメント・ロボット

著者：Youngme Moon

提供機関：Harvard Business Publishing

20ページ

作成：　2001/08　　改訂：　2005/10

ソニーAIBOは世界初の「エンターテインメント｣ロボットである。家庭用「ペット」の位置づけで販売されたAIBO（1500ドル）は日本で大ヒットし、技術知識のほとんどない人も含めて老若問わず受け入れられた。米国では、ハイテク機器に夢中の｢技術屋｣たちからAIBOは引っ張りだことなるものの、メインストリーム市場にはまだ受け入れられていない。ソニー・エンターテインメント・ロボット・アメリカのバイスプレジデント兼ジェネラルマネジャーであるヤザワタケシの役割は、アメリカの一般大衆にAIBOをいかに売り込むかを明らかにすることである。

スターバックス：顧客サービスの提供

著者：Youngme Moon/John A. Quelch

提供機関：Harvard Business Publishing

20ページ

作成：　2003/07　　改訂：　2006/07

北米有数のスペシャリティ・コーヒーブランドであるスターバックスは、サービス面で顧客の期待を満たしていないという、最近の市場調査の結果に対応しなければならなかった。顧客満足の向上のために、同社は店舗の従業員を増やすことについて議論している。そうすれば、理論上、サービスのスピードが上がることになる。しかし、年間4000万ドルのコスト増となるこの計画が、同社の収益にどのような影響を及ぼすかは未知数であった。

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