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著者：Killing, Peter

提供機関：IMD - International Institute for Management Development

7ページ

作成：　2005　　改訂：　2006/07

3部からなるケースの第一部。ネスレのクリス・ジョンソンが世界で最大級のSAPシステムの構築と導入を任せられた。スコープとしては、グローバルで、しかも、完成までの期間を5年間と限定されている。これにかかる費用は概算で、30億フランと予想されていた。クリスはスイスへ住まいを移転し、新たな組織を作りあげて、ネスレの仕事のやり方を抜本的に変える仕事に取り掛かることになる。このケースは、クリスがこの仕事についた初期段階の様々な課題を扱っている。

ネスレのGLOBEプログラム（B）： 7月の執行役員会

著者：Killing, Peter

提供機関：IMD - International Institute for Management Development

2ページ

作成：　2003　　改訂：　2006/06

ネスレのグローブ・プログラム推進の次の段階を記述したケース。ケース（A）の議論の後でクラスでの配布を想定している。2000年７月に開催されたネスレの役員会でのグローブ・プログラムについての議論を記し、クリスが直面する新たな課題を記述している。

ネスレのGLOBEプログラム（C）：「GLOBEデー」

著者：Killing, Peter

提供機関：IMD - International Institute for Management Development

4ページ

作成：　2003　　改訂：　2005/03

ネスレのグローブ・プログラムに関する3部シリーズの最終ケース。ケース（B）の出来事から約一年半が過ぎた段階である。ネスレの各マーケットの地域担当責任者会合で、一日、グローブの進捗状況を説明することになったときの出来事だった。午前中のセッションで、クリス・ジョンソンは参加者の批判を浴び、苦しい立場におかれていた。ケースは、その午後のセッションをクリスがどのように対処するべきかを考える。

コーチ・ナイト：勝利への熱意

著者：Scott A. Snook/Leslie A. Perlow/Brian J. Delacey

提供機関：Harvard Business Publishing

15ページ

作成：　2005/08　　改訂：　2005/12

大学バスケットボールの監督として成功を収めたボブ・ナイトであったが、インディアナ大学で長年務めてきたバスケットボール監督の職を解任された。その後、テキサス工科大学から同様の職で雇われることになる。彼の長いキャリアを通して起こった出来事を考えることで、監督そして教育者としてのリーダーシップの役割はどういったものなのか、権力、影響力、説得力の様々なスタイルについて議論する場を提供する。

コーチK：ハートの問題

著者：Scott A. Snook/Leslie A. Perlow/Brian J. Delacey

提供機関：Harvard Business Publishing

13ページ

作成：　2005/08　　改訂：　2005/12

大学バスケットボールの監督として成功を収めてきたマイク・シャシェフスキーは、プロ・バスケットボール・チームの監督という実入りのよいオファーを受けるか、デューク大学での監督職を続けるかの決断に直面していた。彼の監督としてのキャリアを通して、権力、影響力、そして説得力の様々なスタイルについて議論する場を提供する。

IDEO

著者：Stefan Thomke

提供機関：Harvard Business Publishing

22ページ

作成：　2000/06　　改訂：　2017/10

世界を代表するプロダクト・デザイン会社IDEOのイノベーション文化とその過程を描いたケースである。一般論として、またとりわけ大変成功したハンドヘルド・コンピュータ、パームVのデザインにおけるプロトタイプ作成や実験の重要性を強調している。あるスタジオ・リーダーがベンチャー企業（ハンドスプリング）から新しいハンドヘルド・コンピュータ（バイザー）の開発を依頼され、パームVにかかった半分以下の時間で、開発することになった。これにはIDEOの有名なイノベーション・プロセスをいくつかショートカットする必要が出るだろう。1）一流の製品開発者によるプロトタイプ作成と実験の実行、2）イノベーション・プロセスにおける遊び心、規律、構造の役割、3）著しく創造的でイノベーティブな企業文化の創造と管理における経営的な挑戦、に焦点を当てる。

ヨーロッパをめぐる熾烈な戦い - ライアンエア（A）

著者：Jan W. Rivkin

提供機関：Harvard Business Publishing

9ページ

作成：　2000/06　　改訂：　2007/11

1986年4月、ライアン兄弟は操業間もないアイルランドのライアンエアがダブリンロンドン間で運行を開始すると発表した。事業開始以来始めて、ライアンエアは重要な路線でエアリンガスとブリティッシュ航空という強力な競争相手と直接対決することになる。ライアンエアの参入を評価し、現行の航空会社のとるべき対抗策を予測する。

ウーバー：世界の移動手段を変革する

著者：Youngme Moon

提供機関：Harvard Business Publishing

20ページ

作成：　2015/11　　改訂：　2017/01

2015年、ウーバーはこの種のものの中でおそらく最大規模のポイント・ツー・ポイント輸送ネットワークを築いていた。それは文字通り世界の移動方法を変革するものである。しかし、フェデックスのような典型的輸送ロジスティック企業とは異なり、ウーバーは非常に軽量なインフラを有していた。車両は所有せず、ドライバーも雇用しない。そのため車両のメンテナンス費用を払うこともなかった。代わりにこのネットワークでは、ドライバーと乗客というピア・ツー・ピア（同等の立場で）の調整をすることに依存した。これは高度なソフトウェアと巧みな評価システムが可能にしたものである。しかしウーバーは、早くから目覚ましい成功を遂げたにもかかわらず、激しい賛否両論を巻き起こす企業であった。同社のビジネス・モデルは、高度に破壊的だったのである。破壊的イノベーションはよいことかも知れないが、破壊的企業が物事を壊していくというということもまた事実である。ウーバーは確かにこれに当てはまり、それがこのケースで扱う緊張関係のカギとなる。というのも、ウーバーの革新的なビジネス・モデルは、業界を規制する多くの法律を凌駕するものだからである。そして、規制システムがそれに追いつくには多少時間が必要とされたものの、ウーバーはそれを待つ意思などなさそうであった。

ヒューレット・パッカード：キティホーク（A）

著者：Clayton M. Christensen

提供機関：Harvard Business Publishing

19ページ

作成：　2006/01　　改訂：　2006/10

ヒューレット・パッカード（HP）は、それまでより以上に急速な企業の成長を目指すには、マグネットを応用した記録技術に画期的なデザインで全く新しいマーケットを開発しなければならないと革新していた。そのような状況下で、有能な経営者が普通考えるあらゆること、つまり、重量級のプロジェクトチームを編成し、トップの惜しみないサポートを与えるなど、を試みたが、すべて、失敗に終わっていた。

ヒューレット・パッカード：キティホーク（B）

著者：Clayton M. Christensen

提供機関：Harvard Business Publishing

2ページ

作成：　2006/01　　改訂：　2006/11

ヒューレット・パッカード（HP）：キティホーク（A）の後で使用すること。

TESSEI（テッセイ）の苦境

著者：Ethan S. Bernstein/Ryan W. Buell

提供機関：Harvard Business Publishing

16ページ

作成：　2015/01　　改訂：　2015/10

2005年、矢部輝夫は新幹線の清掃を行うJR東日本の子会社で、669人の従業員を持つテッセイの再建を要請された。テッセイに対する需要は伸び続けているにもかかわらず、作業ミス、顧客からの苦情、安全性の問題と従業員の離職率は、過去最高に近い高さだった。前任者が管理職による監視と管理を強化することでテッセイの問題を修正しようとした試みに失敗したのを受けて、矢部は組織が直面していたモチベーション、資質、協調性に対する課題を克服するのに創造的なアプローチを試みた。現代の多くのリーダーと同様に、彼は透明性をツールとして選択した。しかしながら、透明性の実施にあたって、非常に微妙なアプローチを採用した点が、彼のユニークなところであった。その過程で、彼は素晴らしい組織再建を先導しただけでなく、それまで「汚い」仕事とみられていたものを、テッセイの第一線で働く従業員たちにとってより意義のあるものへと変貌させる手助けをしたのである。ゆえにこのケースでは、とりわけリーダーシップ、組織行動、業務管理、サービス業務のコースを教えることができる。そして、受講生によく練られた透明性戦略が、どのように力強いリーダーシップ・ツールの役割を果たすのかを考えさせる機会を与える。

ファーストリテイリンググループ

著者：Hirotaka Takeuchi

提供機関：Harvard Business Publishing

28ページ

作成：　2011/04　　改訂：　2012/10

2011年1月1日、ファーストリテイリンググループ（FR）の最高経営責任者（CEO）柳井正は、全社員に毎年恒例の新年のメッセージを送った。「Change or Die（変革か死か）」と題されたこのメッセージの中で、ユニクロ、セオリー、コントワー・デ・コトニエ、プリンセス・タム・タムなどの事業を傘下に収めるFRは、世界一のアパレル企業になると宣言していた。

3M コーポレーションにおけるイノベーション（A）

著者：Stefan Thomke/Ashok Nimgade

提供機関：Harvard Business Publishing

24ページ

作成：　1998/08　　改訂：　2002/07

3Mがどのようにして将来的な顧客や市場のニーズを理解するためのリード・ユーザー・リサーチと呼ばれる革新的な方法論を導入し、学んだのかに関する記述である。3Mのメディカル・サージカル・マーケット事業部のチームは術後感染症管理の分野や新製品のコンセプトだけでなく将来の約束された新たな事業戦略の発見のためにリード・ユーザー方法を採用した。1）3Mのイノベーション管理や市場のニーズの理解へのアプローチ、2）リード・ユーザー・メソッドの徹底した説明と医療事業への適用の可能性、3）新しい方法を成功する組織に導入するという管理面での挑戦にフォーカスする。Note on Lead User Research (9-699-014)、Creating Breakthroughs at 3M (99510)と共に利用できる。

マイクロフリッジ：コンセプト

著者：John Deighton

提供機関：Harvard Business Publishing

2ページ

作成：　1998/01　　改訂：　2002/08

工学修士の学位を持つロバート・ベネットは、冷蔵庫・冷凍庫と500ワットの電子レンジをひとつにした、重さ約40キロ・高さ122センチ以下のコンパクトな電化製品を開発し、大学生に販売したいと考えた。ベネットは、どのマーケットを対象とするか、彼が闘わなくてはならない競争相手は誰か、どこと協力するべきか、築き上げるべき中核能力とは何かを判断しなくてはならなかった。

ランガー研究室：科学の商業化

著者：H. Kent Bowen/Alex Kazaks/Ayr Muir-Harmony/Bryce C. LaPierre

提供機関：Harvard Business Publishing

31ページ

作成：　2004/10　　改訂：　2005/03

MITのロバート・ランジャー（Langer）教授の研究室は、バイオ医療関連の中堅企業およびスタートアップの企業で活用される研究論文、特許、技術ライセンスの宝庫であった。こうした優れた研究成果を生み出すLanger教授のリーダーシップやその他の成功要因を探る。教育目的としては、科学・研究センターをビジネスの視点で運営してゆくメリットを提示する。

日産自動車、2002年

著者：Michael Yoshino/Makiko Egawa

提供機関：Harvard Business Publishing

25ページ

作成：　2002/10　　改訂：　2006/02

ルノーの取締副社長であったカルロス・ゴーンは、危機に瀕していた日産自動車の株式をルノーが1999年に38％取得した際に、同社のCOOに就任することになった。これは、ゴーンが日産をどのように再生したのかを描いたケースである。10年に渡り様々な失敗を繰り返した結果、士気が低下していた社員たちを、どのように活性化させ、企業再生に参加させていったのかを詳細に記述している。組織変革を成功させたものの、日産はグローバルな市場での新たなチャレンジに直面していた。

富士フイルム：第二の創業

著者：Giovanni Gavetti/Yaichi Aoshima/Mary Tripsas

提供機関：Harvard Business Publishing

33ページ

作成：　2007/03　　改訂：　2007/04

富士フイルムはデジタルイメージングがそのコアビジネスに置き換えるようになった当時、世界で第二位の写真フィルムメーカーだった。ポラロイドのような写真専門の企業とは対照的に、富士フイルムはデジタルイメージングへの移行を成功させていた。2000年には世界的なデジタルカメラマーケットで20％以上のシェアを占めており、同時に、世界的なフィルムのマーケットでは1990年にはわずか18％であったシェアが約35％までになっていた。この業績にもかかわらず、2006年までに同社は、新たな成長の機会を見つける必要性を感じ、特殊化学品の専門知識を活用する他の市場を積極的に探していた。しかし、そのプロセスで、同社は自己の存在感を失いかけていた。「もし我が社がイメージング企業ではないとしたら、何なのであろうか？」というのが最高経営責任者（CEO）によってもたらされた重要な疑問であった。このケースでは富士フイルムがどのようにしてアナログからデジタルイメージングへの移行に成功したのか、また、CEOは今”第二の創業”をどのように考えていくべきなのかのふたつを検討していく。

GEとインダストリアル・インターネット

著者：Karim R. Lakhani/Marco Iansiti/Kerry Herman

提供機関：Harvard Business Publishing

44ページ

作成：　2014/04　　改訂：　2015/03

CEOのジェフ・イメルトは、ゼネラル・エレクトリック（GE）が自社の新しいインダストリアル・インターネットに対する取り組みに対して十分なスピードで対処しているかどうかを懸念していた。事業内容はインダストリアル・インターネットの構築、機器や装置の接続、データ収集と運用、そしてこのデータと情報の分析を基にしたクライアントへのサービス提供であった。このケースでは、GEの六つの事業ユニット全てにまたがるような事業構想の意味合いやこの戦略をいかに上手く、素早く実行するかについて考察する。同社は10億ドルを投じて、この新しい製品とサービスを展開するために、カリフォルニアに新しいソフトウェア・センターを、そして本社に商業ベースの販売機能を増強することを約束していた。

GEの過去20年の体質転換：ジャック・ウェルチのリーダーシップ

著者：Christopher A. Bartlett

提供機関：Harvard Business Publishing

26ページ

作成：　1999/04　　改訂：　2005/05

ゼネラル・エレクトリック（GE）はジャック・ウェルチの退職時期が迫ってきている状況で、これまでのような変革と成長のペースを保つことができる後継者が見つかるかどうかという課題に直面していた。ケースは、GEの伝統に触れ、1980年代にウェルチの行った様々なビジネス領域の変革を記した後で、80年代後半から90年代にかけて、ウェルチの実施した活性化の取り組みを記述する。特にウェルチの行った6つの大変革プログラムについて語る。ソフトウェア事業、グローバル化、リーダーシップの定義の見直し、高い目標設定、サービスビジネス開拓、6シグマの品質がそれである。

Trouble at Tessei

著者：Bernstein, Ethan S./Buell, Ryan W.

提供機関：Harvard Business Publishing

16ページ

作成：　2015/01　　改訂：　2015/10

In 2005, Teruo Yabe is asked to revive Tessei, the 669-person JR-East subsidiary responsible for cleaning its Shinkansen (""bullet"") trains. Operational mistakes, customer complaints, safety issues, and employee turnover are at or near all-time highs, even as the demands on Tessei continued to grow. Given previous leaders' failed attempts to fix Tessei's problems with increased managerial monitoring and controls, Yabe seeks a creative approach to overcome the motivation, capability, and coordination challenges facing his organization. Like many contemporary leaders, he selects transparency as his tool. He is, however, unique in adopting a highly nuanced approach to implementing transparency. In the process, he not only leads a fantastic organizational turnaround but even helps to make otherwise ""dirty"" work more meaningful for Tessei front-line employees. The case therefore presents students, particularly in leadership, organizational behavior, operations management, and service operations courses, with an opportunity to think through how a well-crafted transparency strategy can act as a powerful leadership tool.

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