ようこそ ゲスト さん

【現在の検索条件】
言語:ケース全体から検索
新着・人気:人気ランキング
 ※ 業種が選択できるのは日本語ケースのみ。

検索結果

人気ランキング

1GEとインダストリアル・インターネット
人気ケース日本語
著者:Karim R. Lakhani/Marco Iansiti/Kerry Herman
提供機関:Harvard Business Publishing
44ページ2015年03月作成・改訂
CEOのジェフ・イメルトは、GEが自社の新しいインダストリアル・インターネットに対する取り組みに対して十分なスピードで対処しているかどうかを懸念していた。事業内容はインダストリアル・インターネットの構築、機器や装置の接続、データ収集と運用、そしてこのデータと情報の分析を基にしたクライアントへのサービス提供であった。このケースでは、GEの六つの事業ユニット全てにまたがるような事業構想の意味合いやこの戦略をいかに上手く、素早く実行するかについて考察する。同社は10億ドルを投じて、この新しい製品とサービスを展開するために、カリフォルニアに新しいソフトウェア・センターを、そして本社に商業ベースの販売機能を増強することを約束していた。
2Lafarge: From a French Cement Company to a Global Leader
人気ケース英語
著者:Som, Ashok
提供機関:The Case Centre
21ページ2004年作成・改訂
Lafarge is a French company that has become the largest building and construction material company in the world. In the last decade, Lafarge has accelerated the pace of its growth into new countries, by acquiring companies, and expanding into new businesses and new products through its four divisions: (1) cement; (2) aggregates and concrete; (3) roofing; and (4) gypsum. Numerous acquisitions and joint ventures in all four divisions, and on every continent, particularly Asia, have seen Lafarge continue consolidating its position as a world leader in cement. Lafarge, today, operates in 75 countries with 77,000 employees, and achieves 14.6 billion euros of annual sales through its four divisions. Barely five years ago, in 1997, Lafarge operated in only 35 countries with 35,000 people and had a sales turnover of 6.4 billion euros. This case describes Lafarge's policy of growth and profitable growth; by successful acquisitions and post-merger integration. The case deals with both the issues of internal restructuring of Lafarge to fuel its external strategy of growth and it traces the process of internationalisation of a French cement producer. The case also examines the basis for globalisation of what many would think of as a very 'local business'. It presents an opportunity to examine the logic of global competitive moves. The case focuses on five of the key issues Lafarge needs to address in exploring globalisation: (1) continuing its growth strategy (strategy); (2) realisation of benefits from its restructuring programme (structure); (3) fast integration of the acquired companies to create synergy and hence value (systems and processes); (4) internationalisation of its work force and developing its managers to be mobile and to operate in a wide variety of markets, with people of diverse cultural backgrounds (culture); and (5) managing its human resource which has doubled in the last five years (people). Lafarge with its transfer of best practices, managing its people the 'Lafarge Way' and the way it manages cultural diversity, provides a basis for discussing the sources of superior performance in a global context. In addition, the wide array of benefits that Lafarge derives from its operations in different countries broadens conventional notions of why firms globalise. The teaching note supplement is supplied electronically and is free of charge when the teaching note is ordered. A video '304-019-3' is available to accompany this case.
3ウーバー: 世界の移動手段を変革する
人気ケース日本語
著者:Youngme Moon
提供機関:Harvard Business Publishing
20ページ2017年01月作成・改訂
2015年、ウーバーはこの種のものの中でおそらく最大規模のポイント・ツー・ポイント輸送ネットワークを築いていた。それは文字通り世界の移動方法を変革するものである。しかし、フェデックスのような典型的輸送ロジスティック企業とは異なり、ウーバーは非常に軽量なインフラを有していた。車両は所有せず、ドライバーも雇用しない。そのため車両のメンテナンス費用を払うこともなかった。代わりにこのネットワークでは、ドライバーと乗客というピア・ツー・ピア(同等の立場で)の調整をすることに依存した。これは高度なソフトウェアと巧みな評価システムが可能にしたものである。しかしウーバーは、早くから目覚ましい成功を遂げたにもかかわらず、激しい賛否両論を巻き起こす企業であった。同社のビジネス・モデルは、高度に破壊的だったのである。破壊的イノベーションはよいことかも知れないが、破壊的企業が物事を壊していくというということもまた事実である。ウーバーは確かにこれに当てはまり、それがこのケースで扱う緊張関係のカギとなる。というのも、ウーバーの革新的なビジネス・モデルは、業界を規制する多くの法律を凌駕するものだからである。そして、規制システムがそれに追いつくには多少時間が必要とされたものの、ウーバーはそれを待つ意思などなさそうであった。
4コーラ戦争は続く: 2010年のコカ・コーラ対ペプシ
人気ケース日本語
著者:David B. Yoffie/Renee Kim
提供機関:Harvard Business Publishing
23ページ2011年05月作成・改訂
コカ・コーラとペプシの100年以上にわたる競争の産業構造と競争戦略について検証する。コーラ戦争の最も激しい戦いは、年間1人当たり平均46ガロンの炭酸飲料を消費する、740億ドル規模のアメリカの炭酸飲料産業を巡るものであった。1975年から1990年代半ばまで続いた「慎重に闘い抜かれた競争」の中で、アメリカおよびグローバルの炭酸飲料消費が着実に成長を遂げ、コカ・コーラもペプシも10%前後の年平均成長率を達成した。しかし、1990年代の後半から、アメリカの炭酸飲料の消費は減り始め、新たな非炭酸飲料が普及してきたことで、ブランドやボトリング、価格戦略を脅かし始めた。このケースでは、コカ・コーラやペプシにとって、持続的な成長と収益性を確保するためには、何を行われなければならないのかを考察する。(先のケースの書き換え版。)
5スターバックス
人気ケース日本語
著者:Mary M. Crossan/Ariff Kachra
提供機関:Ivey Publishing
26ページ2017年05月作成・改訂
スターバックスは、マクドナルドへのコーヒー供給、店舗数拡大、ブランド力活用での他商品への参入などの選択肢があるなかで、今後の成長に企業の持つコアコンピテンシをどのように生かして行くべきかの課題に直面している。ケースは、スターバックスが持つコンピテンシーがその価値創造の連鎖のなかで、どこにあるか、また、それを様々な選択肢の中で、どのように生かして行くべきかなどを考えさせる。さらに、この企業の成長を支えるものは何かを検討する。スターバックスはすべての店舗を自社で開店しており、資金需要が大きい。投資家は、今後もそれまで同様の驚異的な成長が続くことを期待している。ブランド力を他に活かし成長を継続すると同時に、それにより、ブランド自体が価値が低下しないように、うまく舵取りをしなければならない。
6ターゲット・コーポレーション: アックマン 対 取締役会
人気ケース日本語
著者:Krishna G. Palepu/Suraj Srinivasan/James Weber
提供機関:Harvard Business Publishing
37ページ2011年01月作成・改訂
15年間にわたり素晴らしい業績を上げた後、ターゲットは景気後退期の業績低下により、物言う投資家との委任状争奪戦に陥った。アメリカで2番目に大きなディスカウントストアであるターゲット・コーポレーションは、ウォルマートが価格の安さを重視しているのに対して、高級ディスカウントストアとしてのショッピング体験を促進することで、業界トップのウォルマートとうまく張り合ってきた。この戦略は、景気のいい時にはターゲットにとってうまく機能していた。しかし2008〜2009年の経済危機により、買い物客はターゲットを見捨ててウォルマートを支持するようになった。2009年の春、ターゲットの筆頭株主のひとりが、彼が選んだ5人の取締役候補者を取締役会に入れるために委任状争奪戦を開始した。ターゲットは委任状争奪戦には勝利したものの、同社は景気の良い時も悪い時にも機能しうる戦略を持っているのかどうか、という疑問になお直面していた。
7日産自動車、2002年
人気ケース日本語
著者:Michael Yoshino/Makiko Egawa
提供機関:Harvard Business Publishing
25ページ2006年02月作成・改訂
ルノーの取締副社長であったカルロス・ゴーンは、危機に瀕していた日産自動車の株式をルノーが1999年に38%取得した際に、同社のCOOに就任することになった。これは、ゴーンが日産をどのように再生したのかを描いたケースである。10年に渡り様々な失敗を繰り返した結果、士気が低下していた社員たちを、どのように活性化させ、企業再生に参加させていったのかを詳細に記述している。組織変革を成功させたものの、日産はグローバルな市場での新たなチャレンジに直面していた。
8再春館製薬所
人気ケース日本語
「大きな個人商店」を目指す
著者:木村達也
提供機関:-
19ページ2008年11月作成・改訂
熊本県にある再春館製薬所の本社、その1300坪のフロアでは毎朝太鼓の音を合図に部門長が招集され、朝礼が始まる。平均年齢29歳、その8割を女性が占める同社では、できる限り社員同士が直接顔を合わせてお互いに情報を共有する。テレマーケティングという、顧客の顔の見えないビジネスだからこそ、高度な情報システムやデータベースを最大限に活用しつつ、人の温もりを感じさせるアナログ的なコミュニケーションが社外、社内ともに不可欠と信じている。顧客満足を追求し続けることこそが何よりも優先されるべきことと経営者が語る再春館製薬所のユニークなビジネスとは――。
9コロンビア号最後のミッション
新着ケース人気ケース日本語
著者:Richard Bohmer/Laura R. Feldman/Erika M. Ferlins/Amy C. Edmondson/Michael A. Roberto
提供機関:Harvard Business Publishing
34ページ2010年05月作成・改訂
2003年1月、スペースシャトル・コロンビア号の16日間にわたる、最後のミッションを記述している。このミッションでは7人の宇宙飛行士が死亡した。NASAの沿革と、1970年のアポロ13号の危機や1986年に起きたチャレンジャー号の事故を含む有人宇宙飛行計画の創生についても描かれている。NASAの組織文化やリーダーシップについて検証し、それが、シャトル打ち上げ時におきた外部燃料タンクからの断熱材剥離の調査や対処に与えた影響を検証している。
10TESSEI(テッセイ)の苦境
人気ケース日本語
著者:Ethan S. Bernstein/Ryan W. Buell
提供機関:Harvard Business Publishing
16ページ2015年10月作成・改訂
2005年、矢部輝夫は新幹線の清掃を行うJR東日本の子会社で、669人の従業員を持つテッセイの再建を要請された。テッセイに対する需要は伸び続けているにもかかわらず、作業ミス、顧客からの苦情、安全性の問題と従業員の離職率は、過去最高に近い高さだった。前任者が管理職による監視と管理を強化することでテッセイの問題を修正しようとした試みに失敗したのを受けて、矢部は組織が直面していたモチベーション、資質、協調性に対する課題を克服するのに創造的なアプローチを試みた。現代の多くのリーダーと同様に、彼は透明性をツールとして選択した。しかしながら、透明性の実施にあたって、非常に微妙なアプローチを採用した点が、彼のユニークなところであった。その過程で、彼は素晴らしい組織再建を先導しただけでなく、それまで「汚い」仕事とみられていたものを、テッセイの第一線で働く従業員たちにとってより意義のあるものへと変貌させる手助けをしたのである。ゆえにこのケースでは、とりわけリーダーシップ、組織行動、業務管理、サービス業務のコースを教えることができる。そして、受講生によく練られた透明性戦略が、どのように力強いリーダーシップ・ツールの役割を果たすのかを考えさせる機会を与える。
11ダナハー・コーポレーション
人気ケース日本語
著者:Bharat N. Anand/David J. Collis/Sophie Hood
提供機関:Harvard Business Publishing
32ページ2015年11月作成・改訂
1985〜2007年の間、ダナハーは米国で最も業績を上げた産業コングロマリットのひとつであった。このケースでは、多角化したグローバル企業の企業戦略を検証する。同社のポートフォリオ戦略とダナハー・ビジネス・システム(同社が成長と価値創造を推進するために開発した系統的かつ広範囲な組織プロセス)を説明する。しかし2008年、同社は歴史的な高業績を維持するために、様々な課題に直面していた。第一に、本業のオーガニック成長と買収による成長のバランスを維持することができるのだろうか。第二にプライベート・エクイティとの激化する競争がどのように影響するだろうか。第三に、この「継続的改善」戦略をどこまで続けることができるのだろうか。
12GEの過去20年の体質転換: ジャック・ウェルチのリーダーシップ
人気ケース日本語
著者:Christopher A. Bartlett/Meg Wozny
提供機関:Harvard Business Publishing
26ページ2005年05月作成・改訂
GEはジャック・ウェルチの退職時期が迫ってきている状況で、これまでのような変革と成長のペースを保つことが出来る後継者が見つかるかどうかという課題に直面していた。ケースは、GEの伝統に触れ、1980年代にウェルチの行った様々なビジネス領域の変革を記した後で、80年代後半から90年代にかけて、ウェルチの実施した活性化の取り組みを記述する。特にウェルチの行った6つの大変革プログラムについて語る。ソフトウェア事業、グローバル化、リーダーシップの定義の見直し、高い目標設定、サービスビジネス開拓、6シグマの品質がそれである。
13Olympus (A)
人気ケース英語
著者:Lorsch, Jay W./Srinivasan, Suraj/Durante, Kathleen
提供機関:Harvard Business Publishing
24ページ2013年07月作成・改訂
As 2012 approached the woes of the financial crisis seemed to be fading, companies were resuming business as usual and some of the scrutiny on corporate governance practices began to recede as well. That is until another major financial scandal emerged in Japan in the fall of 2011. It was slowly revealed that the 92-year-old camera and medical photo-imaging company, Olympus, had been hiding its losses for more than a decade - to the tune of $1.7 billion - long before the current economic pressures, slow job growth, and poor investor confidence plagued the global economy. The fraud renewed the focus on corporate governance policies world-wide, but especially in Japan, where the lack of board independence and a deep-rooted corporate culture entrenched in personal loyalties fostered an environment that made it difficult for scandals such as this to be unveiled, let alone for whistleblowers to come forward about them.
14Olympus (B)
人気ケース英語
著者:Lorsch, Jay W./Srinivasan, Suraj/Durante, Kathleen
提供機関:Harvard Business Publishing
3ページ2012年10月作成・改訂
This case outlines Michael Woodford's awards and honors, after having been fired from Olympus in October 2011. It discusses the repercussions following an investigation into the fraud and the report which was released thereafter. It also discusses the lawsuit that followed (filed by Woodford against Olympus), its settlement, and the new Olympus board and the fate of the Olympus executives who were at Olympus while the scandal occurred.
15グレート・イースタン・トイズ (B)
人気ケース日本語
著者:Gabriel Hawawini/Lee Remmers
提供機関:INSEAD
3ページ2000年12月作成・改訂
グレート・イースタン・トイズでは、成長戦略の一環として新製品の設計が行われており、それを生産した場合の市場潜在力や必要とされる投資金額を見積もる調査を、コンサルティング会社が行っていた。この分析は、機会費用やサンクコストおよび共通費用の評価、既存製品の売り上げを新製品が侵食する影響度(設備投資を行う際に発生する典型的な問題)などの課題が発生しうるプロジェクトの評価をするため、関連したキャッシュフローを必要とする。この投資プロジェクトは、数年に及ぶことから、DCF分析は必須である。この討議には、1セッションが必要である。
16ニューウェル・カンパニー: 企業買収戦略
人気ケース日本語
著者:Cynthia A. Montgomery/Elizabeth J. Gordon
提供機関:Harvard Business Publishing
24ページ2005年01月作成・改訂
1998年、ローテクで大量消費される製品のメーカーであるニューウェル・カンパニーは、ハイエンドの調理器具メーカーのカルファロンと消費者向けおよび商業用プラスチック製品メーカーで売上高20億ドルのラバーメイドを買収した。このケースでは、企業を成長させるために適切な買収相手を選ぶことの重要性だけでなく、ニューウェルの戦略とそれを実践するための組織内での徹底した施策に焦点をあてる。カルファロンとラバーメイドは、大口顧客への優れたサービス提供と買収を通じて成長するという同社の長期戦略に合致するのだろうか。(初期のケースの改訂バージョンである。)
17レゴ
人気ケース日本語
著者:Jan W. Rivkin/Stefan Thomke/Daniela Beyersdorfer
提供機関:Harvard Business Publishing
25ページ2012年07月作成・改訂
レゴは玩具業界において最も成功を遂げた企業のひとつとして浮上してきた。このケースでは、レゴの漸進的な立ち上げから、急速な衰退、その後、変化する市場環境に対応していくにつれて成し遂げた近年の再生を描写している。レゴの経営モデルの中心となるものは、イノベーションを通した成長と、会社の中核となる価値に真摯に向き合い、複雑なオペレーションを管理する適切なバランスを見極める能力であった。
18Columbia's Final Mission
人気ケース英語
著者:Bohmer, Richard/Feldman, Laura R./Ferlins, Erika M./Edmondson, Amy C./Roberto, Michael A.
提供機関:Harvard Business Publishing
33ページ2010年05月作成・改訂
Describes the 16-day final mission of the space shuttle Columbia in January 2003 in which seven astronauts died. Includes background on NASA and the creation of the human space flight program, including the 1970 Apollo 13 crisis and 1986 Challenger disaster. Examines NASA's organizational culture, leadership, and the influences on the investigation of and response to foam shedding from the external fuel tank during shuttle launch.
19SAP 2014: Reaching for the Cloud
人気ケース英語
著者:Lakhani, Karim R./Iansiti, Marco/Fisher, Noah
提供機関:Harvard Business Publishing
25ページ2014年03月作成・改訂
In May 2014, Bill McDermott will become the sole CEO of SAP AG, the world leader in the Enterprise Resource Planning (ERP) field. The case occurs in January 2014 at SAP's investors meeting, at a time when the company's stock is near record high. A 2010 strategy committed the company to a transition to cloud computing. The main driver behind this transition was the development of SAP HANA, an in-memory computing technology that combined database, data processing, and application platform functionality. Ownership of cloud infrastructure was a key question. SAP could build, own, and operate its own data centers, or partner to locate SAP HANA and other products with other cloud infrastructure providers, such as Amazon, Microsoft, or IBM. McDermott also had to make decisions around the organization and leadership of the company's cloud efforts.
20クオリティ・ファニチャー・カンパニー
人気ケース日本語
著者:David F. Hawkins/Norman J. Bartczak
提供機関:Harvard Business Publishing
5ページ1998年07月作成・改訂
クオリティ・ファニチャー・カンパニーはペンシルベニア州スカルトンに本社を置き、家庭用高級家具をデパートや家具小売店、地域のチェーン店に販売している家具サプライヤーだった。同社のアシスタント与信アナリストであるリチャード・アランは、取引先2社で起きている変化について不安を感じていた。すでに信用販売枠を過度に拡大してしまった販売会社に対して、市場の状態が良くない時期に家具の出荷をすることは危ないということに気づいていたが、一方で、販売数量を維持したいと考える営業担当を喜ばせなくてはならないという難しい状況に立たされていた。


© 2006 一般財団法人 貿易研修センター(IIST)