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人気ランキング

12006年のエドワード・ジョーンズ: 成功に向き合う
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著者:David J. Collis/Troy Smith
提供機関:Harvard Business Publishing
28ページ作成: 2007/03  改訂: 2009/01
ジム・ウェドルが2006年1月にマネージング・パートナーに就任した当時、エドワード・ジョーンズは重大な岐路に立っていた。同社はその独特の戦略によって、そのルーツであるアメリカの小さな田舎町から米国第4位の証券会社へと成長を遂げていた。しかしウェドルは、自社の成功体験や金融サービス業界をとりまく状況の変化が、同社をここまで成長に導いた戦略の中核となる要素を覆そうとしているという懸念を抱いていた。近々下す判断いかんで、エドワード・ジョーンズがその並外れた業績を維持し、2017年までにファイナンシャル・アドバイザーを2万人に増やすという目標を達成できるかどうかが決まると、ウェドルは認識していた。
2GEとインダストリアル・インターネット
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著者:Karim R. Lakhani/Marco Iansiti/Kerry Herman
提供機関:Harvard Business Publishing
44ページ作成: 2014/04  改訂: 2015/03
CEOのジェフ・イメルトは、ゼネラル・エレクトリック(GE)が自社の新しいインダストリアル・インターネットに対する取り組みに対して十分なスピードで対処しているかどうかを懸念していた。事業内容はインダストリアル・インターネットの構築、機器や装置の接続、データ収集と運用、そしてこのデータと情報の分析を基にしたクライアントへのサービス提供であった。このケースでは、GEの六つの事業ユニット全てにまたがるような事業構想の意味合いやこの戦略をいかに上手く、素早く実行するかについて考察する。同社は10億ドルを投じて、この新しい製品とサービスを展開するために、カリフォルニアに新しいソフトウェア・センターを、そして本社に商業ベースの販売機能を増強することを約束していた。
3ホールフーズマーケット
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著者:John R. Wells/Travis Haglock
提供機関:Harvard Business Publishing
34ページ作成: 2005/06  改訂: 2008/04
半袖、サンダル履きで大学中退の人間が、愛、喜び、そして幸せを体現するような会社を築くことをできるのだろうか。「チェーンソー」・ジョン・マッケイはそれを成し遂げた人物である。このCEOはアパラチア山道をハイキングするために5カ月のサバティカル休暇をとることもあった。実績としては、1 平方フィート当たり 690ドル の売り上げをあげ、それはさらに上昇している。チームによる雇用を行い、採用には大多数である3分の2の投票が必要である。1980年には、テキサスのオースティンに1店舗しかなかった店が、2004年には144店舗になっていた。『フォーチュン』誌では、アメリカで最も働きがいのある企業ランキングに、7年連続選ばれている。最終的な収益に基づくインセンティブ。意欲度調査。給与の最高額は平均給与の8倍を超えてはならないというルール。成熟業界において傑出した業績を生み出すための経営管理イノベーションとは何かを検討するケースである。
4レゴ(A): 危機
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著者:Jan W. Rivkin/Stefan Thomke/Daniela Beyersdorfer
提供機関:Harvard Business Publishing
12ページ作成: 2013/02  改訂: 
このケースは、玩具メーカーとして象徴的な存在であるレゴが破産寸前に立たされているところで幕を開ける。レゴで新たに任命された若手CEO、ヨアン・ヴィー・クヌッドストープは玩具業界の変化をとらえ、最近の動向から学び、レゴを軌道に乗せ直す計画を立てなければならなかった。
5ザイアメター: 「破壊的イノベーション」の過去と未来
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著者:Kamran Kashani/Inna Francis
提供機関:IMD - International Institute for Management Development
20ページ作成: 2006/11  改訂: 
本ケースは、さまざまな用途に使用されるコモディティ・シリコーンの販売のためにダウコーニングで立案した成功戦略を取り上げている。本ケースではB2B(企業間電子商取引)マーケティングにおける重要な問題を扱っている。すなわち、ユーザーのニーズに焦点を合わせ、取引先企業の「ニーズに基づく」セグメンテーションを行うこと、テクニカルサービスのセット販売とサービスの切り離し、コモディティケミカルのブランド設定、ウェブベースの低価格/余分なサービスなしの価値ある提案、コモディティで収益を上げること、などである。またこのケースでは、ダウコーニングの歴史と戦略における「転換点」、すなわちシリコーン・ビジネスにおけるリーダーシップが危機にさらされ、マネジメントがコモディティ化した市場で競争するための全く新しい方法――彼らの言う「破壊的イノベーション」――を計画しなければならなくなった状況について説明している。ケースの最後で、学生はザイアメター(同社のウェブ・ベースのブランド)の成功を考察し、その将来を決めるよう求められる。その選択肢は:現状を維持する;戦略を徐々に微調整する;抜本的見直しを行う、である。「ザイアメター」のケースは次のような目的に使用できる。(1)顧客の洞察をビジネス戦略とマーケティング戦略の見直しに結びつける方法を例示する、(2)生産財マーケティングにおける市場細分化、価値ある提案及びブランド設定の問題に取り組む、(3)異なるブランドの下でふたつの対照的な価値ある提案を取引先企業にどのように提供できるかを例示する、(4)B2Bマーケットにおけるバリュー・イノベーションについて議論する、(5)成功するインターネット・ビジネスモデルの要素を検討し分析する、(6)逆境が企業にとってチャレンジとなり、企業が将来の成功のためにビジネス戦略とマーケティング戦略の見直しを行うようになる事態を学ぶ。
6ZARA: ファースト・ファッション
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著者:Pankaj Ghemawat/Jose Luis Nueno
提供機関:Harvard Business Publishing
34ページ作成: 2003/04  改訂: 2006/12
このケースは、スペインのアパレル小売りのインディテックスを取り上げている。同社が展開している小売りチェーン「ザラ」では、流行に非常に迅速に対応できるシステムを採用している。ザラでは、女性が何を着たいと思うのかを、シーズンの始まる数カ月前に予測するのではなく、何が売れていて、何が売れていないかを観察し、それに基づいて、生産・販売する製品を調整している。ザラの成功に勢いづいたインディテックスは、39カ国に進出し、世界で最も多くの国に展開している小売りチェーンのひとつとなった。しかし、2002年、同社は、将来の成長に関する重大な課題に直面していた。
7アイス・フィリ
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著者:Michael Rukstad/Sasha Mattu/Asya Petinova
提供機関:Harvard Business Publishing
30ページ作成: 2003/05  改訂: 2005/09
以下の戦略的プロセスの概要として作成されている。 (1)業界分析、(2)ポジショニング、(3)ダイナミクスと持続可能性、(4)垂直統合、水平的多角化や立地問題を含む企業戦略の領域。アイス・フィリは2002年のロシアにおいて最大のアイスクリームメーカーであるが、多くの多国籍企業との競争に勝利したものの、ネスレとの激しい競争に直面している。このケースは詳細資料とともに深く分析を提示している。
8インド・マドゥライのアラヴィンド眼科病院: 視力への貢献
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著者:V. Kasturi Rangan
提供機関:Harvard Business Publishing
21ページ作成: 1993/04  改訂: 2009/05
わずか20床の病院としてスタートしたアラヴィント眼科病院は、1992年には1400床の総合病院へと成長した。それまでに、アラヴィンド病院グループは365万人の患者を検査し、約33万5000件の白内障手術を行っていた。その70%近くは、インドの失明者人口の中でも最貧層に無料で提供されていた。現在74歳になるアラヴィントの創始者、ヴェンカタスワミ医師は、インド、アジア、アフリカの隅々までアラヴィンド・モデルを広めることを目標としていた。このケースではそのような実行計画の展開の一段階を提供している。
9シャープ株式会社: 技術戦略
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著者:David J. Collis/Tsutomu Noda
提供機関:Harvard Business Publishing
26ページ作成: 1993/02  改訂: 1995/04
日本企業であるシャープの企業戦略の進化の様子について学ぶ。シャープは、テレビや家電のメーカーとしては2番手であったが、特殊用途のICやLCDなどの電子デバイスの専門技術を蓄積して、徐々にかつ着実に業績を伸ばし、それらの技術を活用して、革新的な最終製品を開発した。その結果、同社は光電子工学の世界的リーダーと目され、一流の総合エレクトロニクス企業になろうとしていた。
10ケースメソッドによる学習
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著者:John S. Hammond
提供機関:Harvard Business Publishing
5ページ作成: 1976/04  改訂: 2002/04
ケースメソッドの教授法について、参加者の理解を深める。簡略に、ケースメソッドの良さ、フォーマット、流れなどを示すと同時に、実践的な視点から、どうすればよいかを解説している。 ケースメソッドの理解のために、経営者教育や、MBA、学部の授業などの最初に参加者の参考に使われることが多い。経営者の実践的な経験や知識をどのようにして共有し、学びに結びつけるかを示している。特に、問題の核心を見定めること、しっかりと分析をした上で、経営判断を下すことの重要性を強調している。特に多くの場合、これが正解であるというひとつの解だけがあるわけではないことにも留意すること。
11組織変革の危険性と落とし穴: 若きマネジャーの経営再建の旅
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著者:Karen Cates/Guilherme Riederer/Nathan Tacha/Rodrigue Ulrich Nselel Awanda
提供機関:The Case Centre
8ページ作成: 2014/02  改訂: 
ブラジルにあるファッション・チェーンのクローズ・アンド・アクセサリーズの若きマネジャーであるダニエル・オリベイラは、同社の超難関管理者研修プログラムを成功裡に終了した後、売り上げにおいて遅れをとる地域に配属され、困難な状況に投げ込まれることとなった。オリベイラは、ブラジル南東部に位置する中規模都市・ヴィトーリアにある彼の店舗が、問題を抱えていることを当初から理解していた。しかし彼が変革に取りかかろうとすると、すぐにベテラン従業員からの抵抗にあった。このケースは、彼が陥った落とし穴と、多様な従業員を率いて、変革をやり遂げることの複雑さを認識していく過程を詳述している。
12雪印乳業(A): 再生の可能性を見極める
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著者:Jenny Mead/Regina Wolfe/Akira Saito/Daryl Koehn
提供機関:Darden Business Publishing
11ページ作成: 2010  改訂: 2010/09
このケース・シリーズでは、日本を舞台に重大な危機に直面した企業の責任について考察し、ブランドの再建のあり方を模索する。そしてひとりの消費者運動家が、地に落ちたこの会社の評判を取り戻す手助けをするかどうかの意思決定プロセスを描く。 2002年春、日本を代表する消費者運動家の日和佐信子は雪印乳業の取締役会に加わるよう要請された。由緒ある同社を倒産寸前にまで追い込んだ近年の二つのスキャンダル――牛乳食中毒事件と牛肉偽装事件――を受け、CEOは彼女に雪印再建を助けてほしいと考えた。日和佐はこの非常に困難な仕事を引き受けるべきか否か決めなくてはならなかった。同社は再建と再生を真摯にやろうとしているのだろうか。彼女は他の取締役会メンバーと同等に受け入れられるのか。彼女の意見や提案は真剣に考慮してもらえるだろうか。これは宣伝が目的ではないのだろうか。同僚の消費者運動家は、もし彼女がこのポジションを引き受けたらどのように思うだろうか。このケースは雪印乳業の歴史と失敗、そして1990年代初めに発生し、それに続く10年間同社を苦しめたスキャンダルについて詳細に描いている。
13電子たばこ: マーケティング vs 公衆衛生
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著者:John A. Quelch/Margaret Rodriguez
提供機関:Harvard Business Publishing
21ページ作成: 2013/11  改訂: 2014/09
電子たばこは、喫煙者にがんのリスクが低い新しい製品に切り替えることを可能にし、ヘルスケアの流れを一変させるものとして、一部に歓迎された。しかし電子たばこの公衆衛生上リスク、特に10代の若者がフルーツ風味の製品を喫煙して、安易にニコチン中毒に陥る可能性に対する懸念があった。メーカーは、10代ではなく現在の喫煙者がターゲット市場なのだと主張したが、たばこ製品を扱う法律に比べ、電子たばこを規制する法律ははるかに厳格さが欠けていた。
14雪印乳業(B): 改革と再生への取り組み
人気ケース日本語
著者:Jenny Mead/Regina Wolfe/Akira Saito/Daryl Koehn
提供機関:Darden Business Publishing
7ページ作成: 2010  改訂: 2010/09
このケースでは、過去の重大な失敗に雪印乳業が根本的に取り組むことを約束した再建策を描く。雪印は、消費者重視、真摯さ、誠実さを重視した経営スタイルへと変更し、より透明でコミュニケーションをよくすることに努め、企業倫理委員会を立ち上げて、雪印行動規範を作成した。(Aケースに描かれた)雪印の問題について検討・熟慮した後、2002年6月に、消費者運動家の日和佐信子は唯一の外部取締役として新しい取締役会に加わった。それは同社の社風を変革する推進力を与えるためでもあった。彼女を指名したことは、雪印が本当に、そして真剣に改革と再生に取り組んでいることを意味していた。
15雪印乳業(C): 2009年-残された課題
人気ケース日本語
著者:Jenny Mead/Regina Wolfe/Akira Saito/Daryl Koehn
提供機関:Darden Business Publishing
2ページ作成: 2010  改訂: 2010/03
雪印乳業の再建はそれに係わったすべての人にとって本当に学ぶことの多い体験となった。教訓は多くあり、順位をつけるのは難しいものの、最も重要なのは明らかに、企業は消費者に奉仕し、またそれを通じて社会全体に貢献するために存在するのだと認識することであった。この短いケースでは、日和佐信子が目的を達成するために雪印のマネジメントを後押しして成功した事例を紹介する。2009年に同社が直面していた主要な課題は、企業の社会的責任(CSR)へのアプローチを確立し、環境や社会問題への取り組みを続けることだった。
16Hewlett-Packard: Singapore (B)
人気ケース英語
著者:Leonard-Barton, Dorothy/Thill, George
提供機関:Harvard Business Publishing
1ページ作成: 1993/09  改訂: 1994/06
Discusses the printer Hewlett-Packard has developed. Must be used with: (9-694-035) Hewlett-Packard: Singapore (A).
17Hewlett-Packard: Singapore (C)
人気ケース英語
著者:Leonard-Barton, Dorothy/Thill, George
提供機関:Harvard Business Publishing
4ページ作成: 1993/09  改訂: 1994/06
Discusses the printer Hewlett-Packard has developed. Must be used with: (9-694-035) Hewlett-Packard: Singapore (A).
18富士フイルム: 第二の創業
人気ケース日本語
著者:Giovanni Gavetti/Yaichi Aoshima/Mary Tripsas
提供機関:Harvard Business Publishing
33ページ作成: 2007/03  改訂: 2007/04
富士フイルムはデジタルイメージングがそのコアビジネスに置き換えるようになった当時、世界で第二位の写真フィルムメーカーだった。ポラロイドのような写真専門の企業とは対照的に、富士フイルムはデジタルイメージングへの移行を成功させていた。2000年には世界的なデジタルカメラマーケットで20%以上のシェアを占めており、同時に、世界的なフィルムのマーケットでは1990年にはわずか18%であったシェアが約35%までになっていた。この業績にもかかわらず、2006年までに同社は、新たな成長の機会を見つける必要性を感じ、特殊化学品の専門知識を活用する他の市場を積極的に探していた。しかし、そのプロセスで、同社は自己の存在感を失いかけていた。「もし我が社がイメージング企業ではないとしたら、何なのであろうか?」というのが最高経営責任者(CEO)によってもたらされた重要な疑問であった。このケースでは富士フイルムがどのようにしてアナログからデジタルイメージングへの移行に成功したのか、また、CEOは今”第二の創業”をどのように考えていくべきなのかのふたつを検討していく。
19【分割版】「国難を救う!」と、不可能を可能にした企業の挑戦と軌跡(A)
人気ケース日本語
3ヶ月で370基の汚染水タンクを作り上げた玉田工業“TK-絆プロジェクトF”の全貌
著者:水野由香里
提供機関:国士舘大学 経営研究所
4ページ作成: 2018/03  改訂: 
本ケース教材は、『「国難を救う!」と、不可能を可能にした企業の挑戦と軌跡』を研修等で利用しやすいよう、分割したものの第1パートである。(A)ケースには、玉田工業が東京電力と取引を開始することになった経緯、東日本大震災後に玉田工業が東京電力に対して取った企業行動、そして、通常の受注(1ヶ月3基程度)を大幅に上回る汚染水タンク(当初の受注は2ヶ月の納期で270基、その後、100基の追加オーダーがあり、最終的には3ヶ月の納期で370基)を受注することを決断した社長の意思決定までの様子が描かれている。
20【分割版】「国難を救う!」と、不可能を可能にした企業の挑戦と軌跡(B)
人気ケース日本語
3ヶ月で370基の汚染水タンクを作り上げた玉田工業“TK-絆プロジェクトF”の全貌
著者:水野由香里
提供機関:国士舘大学 経営研究所
5ページ作成: 2018/03  改訂: 
本ケース教材は、『「国難を救う!」と、不可能を可能にした企業の挑戦と軌跡』を研修等で利用しやすいよう、分割したものの第2パートである。(B)ケースでは、通常の受注(1ヶ月3基程度)を大幅に上回る汚染水タンク(当初の受注は2ヶ月の納期で270基、その後、100基の追加オーダーがあり、最終的には3ヶ月の納期で370基)のプロジェクトを実施するに際して浮かび上がった検討課題と、玉田工業ではそれらの課題をどのように解決したのか、そして、実際のプロジェクトの初動の段階で何を行ったのかが、描かれている。


© 2006 一般財団法人 貿易研修センター(IIST)