サンパウロにあるプロクター・アンド・ギャンブルのマーケティング・ディレクター、フリアナ・アゼヴェード・シャヒンは、P&Gブラジルの成長と収益性の問題を解決すべく、カラカスで地域担当役員を務めるタレク・ファラハトと緊密に働いていた。彼らはふたつのプレミアム製品の低価格版を生み出すことで、BOP（ピラミッドの底辺）の顧客に到達することを実現し、収益性の向上に成功した。しかし、このアプローチは、当初、同社の戦略としてふさわしいとは考えられていなかった。本ケースではアゼヴェードとファラハトがこの変革を思いつき、シニア・マネジメントに売り込み、変革を実行したステップを追う。そして、同子会社が3度目に、最大のカテゴリーでありながら、不振にあえいでいたランドリー部門にもそのモデルを拡大しようとしたときに、本当の試練を迎える。しかし、アゼヴェードはブラジルの同事業を監督する立場にはなく、ファラハトはカラカスの別のカテゴリーを担当していた。そのため同国の同僚は彼女の元へ、最初の2製品の成功から学びに赴いた。今問題となっているのは、これが一度限りの奇跡だったのか、それとも他の製品や地域にも拡大すべき、イノベーションなのかということだった。