LFGは、顧客との親密性を高めるために事業を再編する。しかし、その戦略を実行するためには、営業担当者のスキルを大きく変える必要があった。本事例シリーズでは、企業全体の戦略（顧客との親密性）の転換と、その戦略の構造的実行（新流通会社の設立）、そして、スキル評価・育成による販売手法の変革との関連性を、人事・企業戦略・販売管理を横断して探っていく。A）のケースでは、銀行、ブローカー/ディーラー、および独立したプランナーに販売している3つの主要な製品ライン（アニュラリティ、保険、および投資信託）の「メーカー」としての会社の戦略的立場を説明する。彼らの顧客のほとんどは、これらの製品のうちの1つだけを「棚の上に」持っている。2000年には、彼らはこれらの製品のすべての卸売を担当するリンカーン-ファイナンシャル-ディストリビュータ（LFD）を作成した。ケースは、学生が（a）このアイデアに反応し、（b）その実装のための計画を策定するために尋ねることで終了する。営業担当者を自分の商品群から外し、他の商品を販売する営業担当者と並べるだけでは、顧客との親密な関係は築けそうにない。Wes Thompson, LFDの社長とKim Miner人事担当副社長は、彼らが彼らの営業担当者が得意とするために何をしたいかを正確に示す "コンピテンシーモデル "を作成し、これらの次元で営業力を評価し、その後、彼らがなりたい場所に到達するために雇うか、または訓練するという大規模な努力を引き受ける。(B)のケースでは、モデル、アセスメントのアプローチ、アセスメントの結果などが詳細に説明されている。(C)のケースが示すように、その結果は、財務的な観点からだけでなく、彼らの関係性の面でも驚くべきものである。(C)はその後 「次なるアクション」のための作戦を提供することによって、大幅にLFDの販売員の数を拡大して終了する。