2009年1月、ポール・ポルマンがユニリーバのCEOに就任したとき、彼は世界的な金融危機の始まりとともに長期的に衰退しつつある会社を受け継いだ。ポルマンは、同社を率いるために採用された初の部外者として、既存の戦略と組織への挑戦に時間をかけることはなかった。それは、10億人の健康増進を支援すること、ユニリーバ製品の製造と使用に伴う環境フットプリントを半減すること、バリューチェーンに関わる人々の生活を向上させることである。 この事例では、新CEOが、厳しい競争環境の中で苦境に立たされている企業が、なぜこのような大胆な非財務的目標を採用すべきなのか、懐疑的な社内外の利害関係者を説得しなければならなかったかが説明されている。そして、17万人の従業員を擁するグローバル企業が実行可能な戦略や優先事項へと、根本的に異なるビジョンをどのように変換していったかを追っていく。その過程で、ユニリーバのトップチームがUSLPを実施するために、どのように構造、システム、プロセス、人材、文化を適応させ、調整しなければならなかったかを探る。 ポルマンと彼のトップチームが2015年にいくつかの重要な決断を迫られる中、このケースは締めくくられる。当初の2020年米国LP目標を倍増させるべきか？強い経済的逆風に直面し、規模を縮小すべきか？それとも、新たな変革の戦略アジェンダに軸足を移すべきか？