仕出し弁当を製造販売しているA社は、創業5年目を迎えていた。当社では、創業者のブランド力と技術を活かした営業と商品開発により、しだいに規模を成長させてきている。現在、120社の法人顧客を持ち、一日あたり1200個の弁当を販売している。しかし、これは当初の計画、そして設備能力を大幅に下回っている。また顧客の新規開拓や商品開発は事実上創業者に任されているが、十分に行われているとはいいがたい。A社にはこのように製造販売管理における業務や組織の問題も多くあり、当初考えていたほどの売上高・利益を獲得できていない。創業者だけに頼った営業・商品開発にも限界がでてきている上に、インターネットなどの技術革新によって、業界における競争環境も厳しくなってきている。将来の業績に不透明感は増しているものの、創業者のS氏は、A社を、顧客にとっての価値や自社の財務成果に優れ、同時に従業員やその他の関係者にも十分に貢献できる企業にしたいと考えている。それには会社全体のメンバーを巻き込み、目指すべき姿を描き、その達成のための戦略やアクションを作り出し、それを実行していく必要がある。